Confiance ou contrôle?

Confiance ou contrôle?

Dans un article récent du blog (commenté dans ce podcast), je rapporte le lien établi scientifiquement entre la confiance des collaborateurs envers leur organisation et leur performance. Parler de confiance entraîne la question inévitable du contrôle; d’ailleurs, la célèbre phrase “La confiance c’est bien; le contrôle, c’est mieux” rend bien la (fausse) dichotomie proposée: contrôler le travail, c’est démontrer de la méfiance. Si je veux démontrer à mes collaborateurs que j’ai confiance en eux, je ne peux pas les contrôler: ni leurs comportements, ni leurs résultats.

En même temps, l’argument suivant pourrait contredire cette vérité: mettre des contrôles sur la manière dont le travail est effectué et sur les résultats obtenus, c’est une bonne manière d’assurer à tous les collaborateurs une égalité de traitement devant les récompenses et les sanctions.

Qui a raison? Si je dirige une organisation “moderne” qui veut la performance par la confiance, est-ce que je mets en place des contrôles ou pas?

Deux définitions

Confiance en l’organisation

Tout d’abord, ce que nous appelons confiance revêt des formes diverses: faire confiance à quelqu’un et faire confiance à une organisation sont deux choses différentes parce que l’assurance de réciprocité, objectif principal de la confiance, se mesure très directement dans le cas d’une personne (relation proximale favorisant l’évaluation des comportements) et très indirectement dans le cas d’une organisation (relation distale rendant l’évaluation difficile, voire impossible – nous entrons dans le royaume des interprétations, ou inférences).

Dans cet article, je me concentrerai sur la relation de confiance entre le collaborateur et l’organisation. Cette relation peut être définie de la manière suivante: c’est l’attente que l’organisation agira avec prédictibilité, compétence (processus mis en place, capacité à gérer) et bienveillance (intégrité, volonté de bien faire et de faire juste). Cette relation de confiance est très bénéfique à l’organisation (engagement, performance, etc.); le contraire est également vrai: le manque de confiance peut entraîner des comportements comme l’obstruction, l’opposition ou même le sabotage.

Contrôle par l’organisation

Comment définir le contrôle par l’organisation (contrôle organisationnel)? C’est le processus par lequel une organisation régule le comportement des collaborateurs par rapport à ses objectifs. Ce processus touche principalement trois domaines: le contrôle des processus (comment faire le travail), le contrôle des résultats (définition et évaluation d’objectifs) et le contrôle normatif des comportements (application de normes et de valeurs et sanction des déviations).

Ce processus de contrôle se manifeste souvent par des règles émises par le département des ressources humaines au nom de l’organisation, mais il peut également avoir une source plus diffuse: celle de la culture de l’organisation. Voici quelques exemples de contrôle organisationnel:

  • Processus de pose d’objectifs,
  • Processus d’évaluation des objectifs,
  • Processus qualité,
  • Processus de gestion des conflits,
  • Processus d’évaluation de de performance,
  • Processus de détermination du salaire au mérite,
  • Processus de détermination des bonus,
  • Processus de sanction disciplinaire,
  • Processus de licenciement.

Ce n’est pas “confiance ou contrôle” mais “confiance et contrôle”

Un groupe de chercheurs de l’Université de Saint-Gall mené par Antoinette Weibel a démontré que le contrôle organisationnel est lié à la confiance des collaborateurs dans l’organisation:

  • Le contrôle organisationnel fournit aux collaborateurs de la prédictibilité face aux évènements extérieurs grâce à l’application universelle de règles générales;
  • Le contrôle organisationnel assure aux collaborateurs le traitement cohérent des difficultés rencontrées;
  • Le contrôle organisationnel donne de la légitimité aux décisions par l’application systématique et transparente de critères établis;
  • Le contrôle organisationnel rassure les collaborateurs quant à l’application de normes et de valeurs communes dans des situations imprévisibles.

La direction du lien n’est en revanche pas établie: l’étude ne montre pas que la mise en place de contrôles organisationnels améliore la confiance des collaborateurs envers l’organisation; elle établit simplement une corrélation entre ces deux éléments; cela pourrait tout aussi bien être le contraire: la confiance des collaborateurs envers l’organisation provoque une évaluation plus positive des mécanismes de contrôle mis en place.

De plus, la relation entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs envers l’organisation est médiée par l’équité procédurale; cela veut dire que plus l’équité procédurale est forte, plus le lien entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs dans l’organisation est fort; le contraire est également vrai. En effet:

  • L’équité procédurale assure aux collaborateurs l’application cohérente et systématique de règles, une voix dans cette application et un appel à la décision en cas de désaccord;
  • L’équité procédurale assure aux collaborateurs la disparition du “double standard” (deux poids, deux mesures);
  • L’équité procédurale est un signe pour les collaborateurs que l’organisation fait un effort en leur faveur (début de la réciprocité);
  • L’équité procédurale indique que l’organisation a confiance dans le fait que l’échange rendu ainsi possible aura des résultats constructifs.

Enfin, et peut-être de manière plus étonnante, la relation entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs est médiée par le prestige organisationnel; cela veut dire que plus le prestige organisationnel est fort, plus le lien entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs dans l’organisation est fort; le contraire est également vrai. Le prestige organisationnel décrit l’image positive résultant de l’influence sociale exercée par l’organisation vis-à-vis de ses parties prenantes externes, y compris son statut et sa réputation. Par exemple, la mise en place de contrôles formels de qualité (certifications ISO) exhibe les capacités organisationnelles d’une entreprise à ses clients, améliorant ainsi sa réputation aussi bien à l’externe qu’à l’interne. Le mécanisme à l’œuvre ici peut s’apparenter à une validation sociale: la presse pense que cette entreprise a très bonne réputation (prestige organisationnel élevé); ainsi, je peux leur faire confiance.

Attention aux processus de contrôle mal implémentés

En revanche, une mauvaise implémentation de ces processus de contrôle a un lien avec une manque de confiance vis-à-vis de l’organisation. En particulier:

  • Une application incohérente des processus de contrôle les rend moins prévisibles donc moins utiles du point de vue des collaborateurs;
  • Une application trop stricte indique un manque de flexibilité dommageable à l’organisation;
  • Une tolérance trop marquée pour les déviations à la norme comportementale (contrôle normatif) décrédibilise l’organisation;
  • Une explication insuffisance sur les raisons de la mise en place des processus de contrôle, des raisons non liées à la fourniture de produits et de services de qualité, ou encore des raisons non liées au soutien et à la protection des différentes partie prenantes provoquent la méfiance des collaborateurs.

Le premier point indique clairement que ce qui compte pour les collaborateurs n’est pas tant l’officialité des règles que la manière dont elles sont appliquées: si les managers appliquent les règles de manière différente, les collaborateurs les percevront comme une source d’injustice.

Le deuxième point montre que les collaborateurs comprennent les exceptions pour peu que celles-ci soient expliquées de manière transparente.

Le troisième point met l’accent sur la nécessité pour le groupe (les collaborateurs de l’organisation) d’avoir des normes de comportement communes et respectées par tous; ils comptent sur les représentants de l’organisation (“le management”) pour faire respecter ces normes (et montrer l’exemple, mais c’est un autre débat).

Le quatrième point met en avant la nécessité pour le management de clarifier les raisons pour lesquelles les processus de contrôle sont mis en place; leur capacité de story-telling revêt (encore une fois) une importance certaine.

Recommandations

La première recommandation est de mettre en place, même de manière très simple, des processus garantissant l’équité procédurale au sein de l’organisation. Même si le prestige organisationnel est important, il ne dépend pas que de l’organisation et peu donc être traité dans un second temps. Une liste des processus de base est fournie en début d’article; on peut imaginer toute une série de méthodes pour définir ces processus, depuis l’autoritarisme de la direction “qui décide” jusqu’à la délégation extrême de la direction “qui ne décide pas”; mon impression est que si la décision de définir ces processus appartient bel et bien à la direction, le contenu de ces processus pourrait tout-à-fait être défini de concert avec les collaborateurs, ou tout du moins avec les cadres.

La deuxième recommandation a trait à l’amélioration des processus existants: simplifier, clarifier et expliquer les processus de contrôle doit être une priorité afin de rendre leur application plus cohérente et plus transparente. A nouveau, l’implication des collaborateurs peut en favoriser l’adoption.

La troisième recommandation est de vérifier très précisément l’application des processus de contrôle auprès des cadres et des collaborateurs, par exemple au travers de questions lors du processus d’évaluation ou d’un questionnaire anonyme, avec comme but explicite l’ajustement des processus et la formation des personnes chargées de les appliquer.

Weibel, A. , Den Hartog, D. N., Gillespie, N. , Searle, R. , Six, F. and Skinner, D. (2016), How Do Controls Impact Employee Trust in the Employer?. Hum Resour Manage, 55: 437-462. doi:10.1002/hrm.21733

Comment développer l’engagement des collaborateurs

Pourquoi maintenant?

Marché du travail à sec

Les conditions sur le marché du travail suisse sont tendues: chômage à 2,7% à fin février 2019. C’est encore pire pour certaines catégories de personnel, typiquement les emplois qualifiés. Les entreprises rivalisent d’actions marketing et de conditions de travail alléchantes pour attirer vers elles les nouveaux talents: Great Please To Work, bien-être au travail, redesign de bureaux, home office, etc.

Concurrence entre entreprises

Dans ce cadre, conserver ses collaborateurs revêt une importance toute particulière: trouver des personnes formées sur le marché est difficile, former aux compétences techniques de A à Z coûte cher. De plus, favoriser l’engagement de ses employés permet de ne pas les voir partir vers de plus verts pâturages, même si la concurrence paie mieux.

D’ailleurs, des recherches ont démontré que les collaborateurs engagés sont plus positifs, plus coopératifs, plus disposés à voir leur travail comme étant gratifiant et ayant du sens, et plus performants. Des collaborateurs engagés remercient donc deux fois leur organisation: une première en restant au service de leur organisation, une seconde en étant plus performants.

Développer l’engagement des collaborateurs

En 2017, des chercheurs du Department of Management de la Monash University de Melbourne en Australie ont publié un papier intitulé “Voix des employés, support des superviseurs et engagement: le rôle médiateur de la confiance”. Ils se sont basés sur une population d’infirmières, profession à environnement très dynamique, devant gérer des incidents critiques, avec un taux de rotation (turnover) très élevé étant donnée la dureté du métier et les difficultés à trouver du personnel qualifié; ces caractéristiques se retrouvent d’ailleurs dans un grand nombre d’autres professions.

Les bases théoriques

L’engagement des collaborateurs est défini comme un état d’esprit professionnel positif et gratifiant caractérisé par de la vigueur, du dévouement (dedication) et de la captivation (absorption).

Les recherches décrites dans cet article se basent sur la Social Exchange Theory (SET). L’échange social consiste en un échange de récompenses (rewards) tangibles et intangibles pour initier et maintenir des relations basées sur la conviction que la relation sera bénéfique. De ce point de vue, la relation de travail est vue comme une série d’échanges entre collaborateurs et l’organisation.

Au travail, un collaborateur possède deux sources d’échanges principales avec l’organisation: au travers du superviseur immédiat (management de proximité, relation proximale) et au travers de la direction (senior management, relation distale). D’ailleurs, la relation avec la direction représente un challenge particulier puisque celle-ci n’a normalement que très peu d’interactions directes avec les collaborateurs.

La SET indique que les collaborateurs répondront en utilisant de réciprocité si certaines règles d’échange social sont mises en place. La confiance est une telle règle: c’est la solution au problème du risque pris par les deux participants à l’échange (si je donne, qu’est-ce qui garantit la réciprocité?).

Dans le cas du management de proximité, la confiance a été mesurée par l’évaluation des quatre affirmations suivantes:

  • Je peux faire confiance à mon manager pour prendre des décisions sensées pour le futur de cette organisation,
  • Je suis confiant dans le fait que mon manager essaiera toujours de me traiter justement,
  • Mon manager est sincère dans ses tentatives de prise en compte du point de vue des collaborateurs,
  • Mon manager serait prêt à tirer profit de la situation en trompant les collaborateurs (affirmation contraire).

Dans le cas de la direction, la confiance a été mesurée en remplaçant “mon manager” par “la direction”.

Si nous résumons, la SET indique que les collaborateurs répondront donc aux actions du management avec leur engagement, et que la confiance aura un rôle à jouer. Mais à quelles actions du management vont-ils répondre positivement?

Les découvertes

Soutien du management de proximité

Le management de proximité joue un rôle central dans le développement de l’implication des employés vis-à-vis des objectifs de l’organisation et de la performance globale de celle-ci: c’est celui d’une courroie de transmission entre les collaborateurs et la direction.

Le soutien du management de proximité est mesuré par l’évaluation des quatre affirmations suivantes:

  • Mon manager se soucie de mon opinion,
  • Mon manager se soucie de mon bien-être,
  • Mon manager prend fortement en considération mes objectifs et mes valeurs,
  • Mon manager ne se soucie que très peu de moi (affirmation contraire).

Les chercheurs démontrent ainsi un lien entre le soutien du management de proximité et l’engagement des collaborateurs, ce qui n’est pas nouveau mais constitue tout de même une confirmation importante: il ne suffit pas de mettre un chef à une équipe “pour mettre de l’ordre” pour que celle-ci fonctionne avec motivation et engagement.

De plus, la confiance joue ici le rôle que l’on attend d’elle, celui de levier: plus la confiance est grande entre collaborateurs et management de proximité, plus le soutien du management agira sur l’engagement des collaborateurs, le contraire étant également vrai.

Communication ascendante

Ils démontrent aussi un lien entre la communication ascendante et l’engagement des collaborateurs. La communication ascendante (employee voice) est définie comme toute pratique facilitant un dialogue entre les collaborateurs et la direction, afin que les collaborateurs puissent communiquer leurs inquiétudes, leurs opinions et (potentiellement) influer sur les prises de décision, et afin que le management puisse discuter les problématiques touchant à la vie de l’organisation, donner du feedback aux collaborateurs et comprendre leur point de vue.

Selon les chercheurs, on peut ainsi compter comme communication ascendante:

  • Les réunions entre les collaborateurs et la direction,
  • Les programmes d’implication des collaborateurs (cercles de qualité, amélioration continue, etc.),
  • Les groupes de travail semi-autonomes.

Ces pratiques signalent aux collaborateurs que leur avis de professionnels qualifiés est pris en compte et respecté. Faire participer les collaborateurs aux processus de prise de décision est également démontré par ailleurs comme un moyen d’augmenter l’engagement de ceux-ci.

Si les collaborateurs ont confiance en la direction, alors la communication ascendante sera plus profitable à leur engagement que dans le cas contraire. Nous voyons que la confiance joue à nouveau un rôle prépondérant.

Comme indiqué plus haut, la problématique est que la direction n’a que peu de contacts directs avec ses employés; ceux-ci vont donc observer et interpréter tout geste, toute communication à la lumière de la SET L(“que font-ils pour nous?”). Toute action de la direction pouvant être interprétée comme sapant la confiance mutuelle aura un impact négatif sur la communication ascendante: “de toutes façons, ils font ce qu’ils veulent”.

Les chercheurs notent que le soutien du management de proximité a un impact trois fois plus important que celui de la communication ascendante; la charge de travail est d’ailleurs faiblement positivement liée à l’engagement des collaborateurs et négativement liée à la confiance dans le management: à court terme, plus de travail motive, mais à plus long terme, c’est un signe négatif.

Les conséquences

Management de proximité

Rien de neuf sous le soleil: le management de proximité doit se soucier de ses collaborateurs pour débloquer leur potentiel d’engagement. Au vu des questions qui mesurent le soutien du management de proximité tel que décrit dans cette étude, une pratique semble toute désignée pour le favoriser: le 1on1.

Rencontrer ses collaborateurs régulièrement, fréquemment et individuellement est une preuve concrète de la valeur que ceux-ci ont pour l’organisation: “Je te donne mon temps, tu me donnes ton engagement”. Dire à un collaborateur: “Je n’ai pas de temps à te consacrer”, c’est le meilleur moyen de leur signifier leur insignifiance.

Direction

Les collaborateurs évaluent les actions de la direction sous la loupe de leur confiance mutuelle. Une direction qui contrôle, qui espionne, qui menace, c’est une direction qui dit à ses collaborateurs: “Je ne vous fais pas confiance” (McGregor, encore et toujours). Une direction qui prend toutes les décisions seules, qui n’écoute pas la voix de ses collaborateurs, c’est une direction qui dit: “Votre avis ne compte pas pour nous”.

Ces deux attitudes sont le meilleur moyen de ne pas débloquer le potentiel d’engagement des collaborateurs, et, pire, de les voir partir sous d’autres cieux. A contrario, des actions développant des liens directs ou indirects entre direction et collaborateurs favoriseront l’engagement des collaborateurs:

  • Organiser régulièrement des réunions entre groupes de collaborateurs et direction sous forme de townhall meeting: les collaborateurs posent toutes les questions, la direction répond en direct (si elle le peut),
  • Organiser des repas entre groupes de collaborateurs et direction,
  • Organiser des processus de communication ascendante partant des collaborateurs vers la direction sous forme de :
    • Boîte à idées (physique ou virtuelle),
    • Suggestions d’actions correctives suivies par la direction;
  • Donner aux collaborateurs la possibilité de travailler en groupes à des projets d’amélioration continue, avec un budget et des ressources définies dont ils auront l’usage libre (pas de veto!).

Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive; son but est de vous mettre le pied à l’étrier. Tout ce qui peut développer la confiance entre les différents rôles de l’entreprise, favoriser le soutien mutuel et la communication ascendante sera un facteur positif dans le développement de l’engagement des collaborateurs, et, finalement, dans le succès de l’organisation.

Source: Holland, P., Cooper, B., & Sheehan, C. (2017). Employee voice, supervisor support, and engagement: the mediating role of trust. Human Resource Management, 56(6), 915-929. https://doi.org/10.1002/hrm.21809