Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) n’est pas qu’un indicateur financier. C’est souvent, dans mon expérience, le meilleur indicateur de la santé comportementale d’une entreprise.
Il y a plusieurs années, j’ai piloté un programme qui visait à réduire le BFR de 20%. C’était un programme ambitieux au niveau du Groupe; j’en étais responsable dans une de ses sociétés internationales.
Sur le papier, la mission semblait purement mathématique : optimiser les stocks, accélérer la facturation, effectuer les paiements fournisseurs à temps. Mais sur le terrain, les tableaux Excel ne racontaient pas toute l’histoire. J’ai découvert que les millions n’étaient pas bloqués par des processus défaillants, mais par des logiques contradictoires :
- Le directeur logistique sur-stocke pour garantir la disponibilité client (peur de manquer).
- La directrice de production allonge ses séries pour optimiser ses coûts unitaires, donc fait du stock (peur du coût).
- Le directeur des ventes ne prend jamais en compte la solvabilité de ses clients, donc crée du retard de paiement (peur de ne pas faire son chiffre).
- La directrice des achats accepte n’importe quelles conditions de paiement, donc crée des avances de paiement (peur de bloquer la production).
- Le directeur financier ne comprend pas pourquoi son BFR est mauvais et pourquoi il se fait taper sur les doigts par le Groupe.
Chacun optimisait sa performance départementale – optimisation des sous-systèmes. Et ce faisant, chacun dégradait, sans le vouloir, la trésorerie globale de la société (le système à optimiser).
J’ai compris alors que ma mission n’était pas de « serrer la vis » financière. Ma mission était de faire tomber les murs entre les départements et de faire parler les gens sur des sujets qui avaient des facettes départementales mais une réalité globale – optimiser l’ensemble du système. Pour libérer du cash, il a fallu présenter, échanger, réunir, aligner les intérêts et forcer ces directeurs à se parler, non plus en rivaux, mais en partenaires de la même chaîne de valeur.
L’Audit flash pour votre prochain CoDir : prenez 5 minutes pour analyser les objectifs (KPIs) de vos directeurs. Sont-ils alignés (tous récompensés sur un objectif global) ou contradictoires (les uns sur les coûts, les autres sur les volumes, etc.)? Si la réponse est non, ne cherchez plus où est passé votre cash: il est là.
