Gouvernance des PMEs: le problème
Il existe une ironie assez peu commentée dans la littérature sur les PME : les entreprises qui auraient le plus à gagner d’une gouvernance des PME structurée sont précisément celles dans lesquelles le dirigeant résiste le plus à l’idée de l’instaurer. Ce n’est pas une observation morale. C’est un résultat empirique.
Une revue systématique publiée en 2022 dans l’International Journal of Electronic Government Research par Kumar et Dubey, portant sur 126 articles académiques consacrés à la gouvernance des PME, identifie un pattern récurrent : la concentration du pouvoir entre les mains du fondateur — ce que les chercheurs appellent la « concentration de la propriété » — est l’un des obstacles les plus constants à la performance organisationnelle. Pas le manque de financement. Pas l’absence de réglementation. Le fondateur lui-même.
Ce que la théorie de l’agence rate dans les PME
La théorie classique de l’agence, développée à partir des années 1970, pose un problème simple : comment les actionnaires s’assurent-ils que les dirigeants qu’ils ont mandatés agissent dans leur intérêt ? Dans une grande entreprise cotée, la réponse passe par des conseils d’administration, des auditeurs, des mécanismes de rémunération variable.
Dans une PME, ce schéma s’effondre. Le dirigeant est souvent l’actionnaire principal, parfois le seul. Le conflit d’agence classique disparaît en apparence. Wellalage et Locke (2011), dans une étude sur des PME néo-zélandaises, montrent que les coûts d’agence ne s’évaporent pas dans les structures à propriété concentrée : ils changent de forme. Un dirigeant peut tout à fait prendre des décisions qui servent ses préférences personnelles à court terme au détriment de la valeur à long terme de l’entreprise — et le faire en toute bonne conscience, puisqu’il n’a de comptes à rendre qu’à lui-même.
Janicijevic et Bogicevic-Milikic, dans une étude sur des PME serbes, formulent cela encore plus directement : le refus du fondateur de céder une partie de l’autorité décisionnelle est le principal frein à la croissance organisationnelle — et ce comportement est culturellement ancré, donc particulièrement stable.
Ce que la recherche montre, c’est que quatre mécanismes s’articulent pour créer ce frein :
Goulot cognitif
La capacité de traitement d’un individu est finie. Au-delà d’un seuil de complexité, la centralisation des décisions crée un backlog structurel — les décisions s’accumulent plus vite qu’elles ne sont traitées.
Érosion des compétences managériales internes
Les cadres opèrent en mode exécution, sans latitude décisionnelle. Résultat : les muscles décisionnels ne se développent pas. L’organisation reste fonctionnellement dépendante du fondateur, indépendamment de sa volonté de déléguer plus tard.
Fuite des talents à haute autonomie
Les profils compétents — précisément ceux dont l’organisation a besoin pour grandir — ont un coût d’opportunité élevé. Ils quittent les structures qui les sous-utilisent.
Non-institutionnalisation du savoir
Les décisions centralisées restent dans la tête du fondateur. L’organisation n’apprend pas — elle exécute. Aucune routine décisionnelle collective ne se forme. C’est ce que Ackoff appellerait une maintenance du système plutôt qu’un développement du système.
Le paradoxe central : le fondateur retient l’autorité pour protéger la qualité des décisions, mais c’est précisément ce mécanisme de protection qui plafonne la qualité systémique de l’organisation.
Les codes de gouvernance des PME : efficaces pour qui ?
On pourrait penser que la solution est simple : imposer des structures de gouvernance formelles. Conseils d’administration, procédures documentées, séparation des fonctions. C’est précisément ce que tentent de nombreux cadres réglementaires.
Steger et Stiglbauer (2016) ont étudié l’adoption du code de gouvernance allemand — l’un des plus exigeants d’Europe — par des PME cotées. Leur conclusion est désagréable pour les partisans de la conformité : le respect du code n’a aucun effet discernable ni sur la réaction du marché, ni sur la performance opérationnelle des entreprises. Le code a été conçu pour les grandes entreprises. Appliqué aux PME, il ressemble à un costume trois pièces sur un charpentier : il ne gêne pas fondamentalement, mais il ne sert pas à grand-chose non plus.
Ce qui fonctionne dans les petites structures, la littérature le pointe avec une certaine constance, c’est la gouvernance informelle. Calabrò et Mussolino (2013), dans une étude sur 101 PME familiales norvégiennes, montrent que mécanismes formels et informels ne s’opposent pas — ils se complètent. Mais leur résultat le plus intéressant est ailleurs : ce sont les mécanismes informels qui font le travail décisif. Deux en particulier.
D’abord, les normes relationnelles — les règles non écrites, le poids accordé à la préservation des relations, les attentes mutuelles tacites entre membres du conseil et dirigeant. Ensuite, la confiance — mais pas n’importe laquelle. Les auteurs distinguent deux types : la confiance fondée sur la compétence du dirigeant, et la confiance fondée sur son intégrité, ses valeurs, ce qu’on pourrait appeler la confiance du cœur plutôt que de la tête. C’est cette seconde forme — l’adhésion aux valeurs du fondateur, le sentiment de partager une même vision — qui, empiriquement, prédit réellement les décisions stratégiques. La confiance en la compétence, elle, n’a pas d’effet significatif.
Ce qui gouverne une PME bien gérée, c’est un tissu de normes partagées et de liens de confiance morale.
Ce que peut faire un dirigeant-propriétaire en Suisse
La question pratique mérite d’être posée sans détour. Trois voies sont documentées, et elles ne s’excluent pas.
Solution 1: faire entrer une personne administratrice de société au conseil d’administration
La première est structurelle. En Suisse, toute SA est légalement tenue de disposer d’un conseil d’administration — mais rien n’interdit qu’il soit composé uniquement du fondateur, ce qui annule l’essentiel de son utilité. Faire entrer un administrateur indépendant, c’est-à-dire une personne sans lien capitalistique ni affectif avec l’entreprise, introduit mécaniquement ce que la structure familiale ou monopersonnelle empêche : un regard qui n’a pas besoin de ménager l’ego du fondateur pour conserver sa place. Les Sàrl, qui n’ont pas cette obligation légale, peuvent obtenir un effet comparable via un conseil consultatif informel — moins contraignant juridiquement, mais potentiellement tout aussi utile si les membres sont bien choisis.
Solution 2: Se former
La deuxième voie est cognitive. Plusieurs institutions suisses proposent des formations courtes spécifiquement orientées gouvernance d’entreprise : l’IMD à Lausanne, les Hautes Écoles de Gestion romandes, ou des certificats d’administrateur délivrés par des associations professionnelles comme l’ACAD.
Solution 3: Le coaching de dirigeants et de dirigeantes
Le coaching de dirigeants, troisième voie, poursuit un objectif adjacent mais distinct : moins transmettre des cadres conceptuels qu’accompagner le dirigeant dans l’examen de ses propres angles morts — ce que les formations collectives, par nature, ne font pas. C’est précisément le travail que COAPTA propose aux dirigeants romands.
Kumar et Dubey notent que la recherche sur ce sujet est en forte croissance depuis 2015. Il est probable que ce n’est pas un hasard : c’est aussi le moment où les PME ont commencé à faire face à des environnements suffisamment complexes pour que la gouvernance par un seul cerveau atteigne ses limites structurelles.
Source:
- Calabrò, A., & Mussolino, D. (2013). How do boards of directors contribute to family SME export intensity? The role of formal and informal governance mechanisms. Journal of Management & Governance, 17(2), 363–403.
- Janićijević, N., & Bogićević-Milikić, B. (2010). Organizational growth of SMEs in Serbia: Governance as a built-in limiting growth factor. Sociologija, 52, 167–180.
- Kumar, R. K., & Dubey, A. K. (2022). The role of governance in solving the problems of SMEs. International Journal of Electronic Government Research, 18(1).
- Steger, T., & Stiglbauer, M. (2016). The German corporate governance code and its adoption by listed SMEs – just another ‘Procrustes bed’? Problems and Perspectives in Management, 14(3-2), 494–503.
- Wellalage, N. H., & Locke, S. (2011). Agency costs, ownership structure and corporate governance mechanisms: A case study in New Zealand unlisted small companies. Journal of Law and Governance, 6(3), 53–70.
Episode préparé avec une IA
