La recherche absolue de prévisibilité est un réflexe naturel en comité de direction. C’est aussi, paradoxalement, un frein majeur à la performance réelle.
Nous avons été formés à l’école du management scientifique. Plan, Do, Check, Act. « You can’t manage what you don’t measure ». Dans un environnement stable, cette rigueur est une vertu. Elle rassure les actionnaires et sécurise les opérations.
Mais dans la complexité de nos marchés, une organisation entièrement contrôlée – donc verrouillée – devient vulnérable. Elle perd sa capacité de réaction. Elle obéit aux processus plutôt que de répondre à la réalité.
L’enjeu pour une direction générale n’est donc plus d’éliminer l’incertitude, mais de savoir l’administrer.
Pourquoi ? Parce que la vraie performance naît souvent dans les interstices, là où les procédures ne disent rien :
- Innovation de rupture,
- Maintenance corrective,
- Décision politique dans l’urgence.
C’est là que l’imprévu brusque l’ordre promis. C’est une forme de chaos, certes. Mais c’est un chaos productif qu’il faut savoir exploiter.
Le piège que j’observe chez mes clients ? Ils confondent contrôler l’exécution (micromanagement) et contrôler le cadre (leadership). Je me souviens d’un dirigeant qui, en plein Covid, me disait : « Cela marche vraiment, cette histoire de confiance ? » Pourtant, il voyait tous les jours ses N-1 faire des miracles dans les turbulences, précisément parce qu’il avait (forcé par les événements) lâché la bride.
Accepter de ne pas tout maîtriser est l’exercice le plus difficile pour un dirigeant, surtout face à la pression du Board.
C’est une décision de laisser faire plutôt que de tout faire. C’est inconfortable, mais c’est le seul chemin vers la vraie performance.
Depuis la fin de la crise de la Covid, avez-vous réussi à maintenir cette agilité forcée, ou les vieux réflexes de contrôle sont-ils revenus au galop dans vos équipes ?
