Il y a quelques mois, dans l’épisode 223, je proposais à la suite du bon vieux manager-tools.com un conseil volontairement contre-intuitif pour les 90 premiers jours d’un manager : faire des 1:1, et écouter (ne rien faire de marquant).
À l’époque, on parlait surtout de managers de proximité. Mais deux exemples récents — merci Romain — montrent que ce conseil s’applique tout autant aux membres de direction qui prennent un nouveau poste, qu’ils viennent de l’interne ou de l’externe.
Et pourtant, ce conseil n’est presque jamais suivi. Pourquoi ? Parce que plus le niveau hiérarchique est élevé, plus la pression à agir vite est forte. Et plus le risque d’erreur est important.
Quand les prises de poste tournent mal
Les échecs précoces en comité de direction ne sont ni rares, ni mystérieux. Ils suivent des trajectoires étonnamment similaires, avec des facteurs d’échec récurrents.
10 Facteurs-clés d’échec observés
- Absence d’expérience directe du métier
La compréhension reste abstraite, médiée par des indicateurs et des récits filtrés. Le terrain réel échappe. - Arrivée depuis un concurrent ou une entreprise du même secteur
Le piège est classique : croire que “c’est pareil”. Les recettes d’hier sont transposées trop vite. - Arrivée depuis un univers complètement différent
Le choc culturel est minimisé. Les codes implicites et les symboles de légitimité sont mal lus. - Confondre écoute et validation
Certains dirigeants écoutent pour confirmer ce qu’ils pensent déjà.
L’écoute devient un rituel de légitimation, pas d’apprentissage. - S’appuyer trop vite sur un cercle restreint
Trouver rapidement “ses alliés” rassure, mais crée un biais massif.
On hérite de leurs angles morts — et le reste de l’organisation se ferme. - Lire l’organisation à travers l’organigramme
Le pouvoir réel est rarement là où il est écrit.
Ignorer les leaders informels est une erreur fréquente. - Surinterpréter les signaux faibles initiaux
Une résistance n’est pas toujours une opposition.
Un silence n’est pas un accord.
Une adhésion rapide est parfois stratégique. - Vouloir “marquer” trop vite
L’envie de laisser une trace pousse à des décisions visibles mais prématurées.
Or, ce qui marque durablement, ce sont souvent les décisions différées. - Ignorer l’histoire émotionnelle de l’organisation
Fusions ratées, plans sociaux, conflits passés : rien de tout cela n’est neutre. - Sous-estimer la fatigue organisationnelle
Certaines résistances ne sont pas idéologiques, mais liées à l’épuisement.
Pourquoi écouter est pourtant l’acte le plus stratégique
Écouter ne signifie pas être passif. Cela signifie différer l’action visible pour renforcer l’action future.
Les 90 premiers jours devraient servir à :
- comprendre les jeux de pouvoir,
- identifier les dépendances réelles,
- repérer les lignes de fracture,
- saisir ce qui fait sens — et ce qui n’en fait plus.
C’est un travail invisible et donc souvent sous-estimé.
Il faut donc négocier avec la direction générale une période de 6 mois pendant laquelle votre performance ne sera pas mesurée – vous la passerez sur le terrain, à voyager, à rencontrer les personnes les plus importantes qui vous donneront ensuite autorité pour mener votre transformation. Sans cette période « probatoire », cette autorité vous sera refusée.
Quelques conseils concrets
- Cartographiez vos parties prenantes
Regardez qui a du pouvoir sur qui — formellement et informellement. - Travaillez la manière avant le contenu
Trois déterminants majeurs de la motivation sont des perceptions : équité, soutien du manager, sens du travail. - Multipliez les entretiens d’écoute
Individuels, confidentiels, sans promesse immédiate. - Résistez aux “quick wins”
Les gains rapides coûtent souvent cher à moyen terme. - Ne jouez pas l’empathie
Faire semblant d’être empathique est une très mauvaise idée.
Ça se voit. Et cela détruit la confiance.
Conclusion
Les 90 premiers jours ne sont pas faits pour briller.
Ils sont faits pour écouter, comprendre et se taire intelligemment.
Ecouter n’est pas de l’inaction. C’est une stratégie.
