Suite de la mini-série sur l’Agile
Cette semaine: organisation agile
« L’agilité est un état d’esprit ; ce n’est pas quelque chose qu’une organisation fait – c’est quelque chose qu’une organisation est. »
Quelles sont les caractéristiques d’une organisation agile ?
- La vision incarnée par l’ensemble de l’organisation
Définir un objectif et une vision communs pour l’organisation qui aident les personnes à se sentir personnellement investies. Cela permet d’aligner des équipes dont les missions et les processus sont parfois très différents.
- Réseau d’équipes responsabilisées
Remplacer généralement les structures descendantes par des réseaux d’équipes flexibles et évolutifs. Les réseaux agiles doivent fonctionner selon des normes élevées en matière d’alignement, de responsabilité, d’expertise, de transparence et de collaboration. Quelle que soit la configuration du réseau, les membres de l’équipe doivent se sentir propriétaires de leur travail et voir un lien clair entre leur travail et l’étoile polaire de l’entreprise.
- Cycles de décision et d’apprentissage rapides
Travailler par cycles courts – ou sprints – et en tirent des enseignements en recueillant les commentaires des utilisateurs pour les appliquer à un prochain sprint. Ce modèle de cycle rapide accélère le rythme dans toute l’organisation, en donnant la priorité aux cycles trimestriels et aux systèmes de gestion dynamiques – tels que les objectifs et les résultats clés (OKR) – par rapport à la planification annuelle.
- Un modèle dynamique qui suscite la passion
Placer les personnes au centre, cherchant à créer de la valeur pour un éventail beaucoup plus large de parties prenantes, y compris les employés, les investisseurs, les partenaires et les communautés (pas juste les clients). En donnant au changement une signification personnelle pour les employés, on peut créer une dynamique de transformation.
- Technologie habilitante de nouvelle génération
Jeter un regard neuf sur les technologies qui sous-tendent les processus. Il s’agit, par exemple, d’outils de communication et de gestion du travail en temps réel qui soutiennent des processus opérationnels en constante évolution.
Comment une organisation doit-elle mettre en œuvre une transformation agile ?
Selon une étude de McKinsey sur les transformations agiles, la meilleure façon de procéder à une transformation agile est de faire passer l’ensemble de l’organisation à l’agile, plutôt que des départements ou des équipes individuels. C’est ambitieux mais possible : L’entreprise néo-zélandaise de services numériques et de télécommunications Spark NZ (5000 employé.e.s) a réussi à faire basculer l’ensemble de son organisation vers un modèle opérationnel agile en moins d’un an.
Toute transformation agile à l’échelle de l’entreprise doit être à la fois globale et itérative : globale dans le sens où elle porte sur la stratégie, la structure, le personnel, les processus et la technologie, et itérative dans le sens où elle accepte que les choses changent en cours de route.
Les transformations varient en fonction de la taille, du secteur et de la portée de l’entreprise, mais il existe un ensemble d’éléments communs qui peuvent être divisés en deux composantes.
- La première phase d’une transformation agile consiste à concevoir et à piloter le nouveau modèle opérationnel agile. Cela commence généralement par la compréhension et les aspirations de l’équipe dirigeante, la création d’un plan d’action sur la manière dont l’agilité apportera une valeur ajoutée et la mise en œuvre de projets pilotes.
- La deuxième phase consiste à améliorer le processus et à créer des cellules plus agiles dans l’ensemble de l’organisation. Dans ce cas, les principaux dirigeants doivent consacrer beaucoup de temps à cette tâche et être disposés à servir de modèle pour les nouvelles mentalités. La meilleure façon d’accomplir cette phase est de reconnaître que tout ne peut pas être planifié et que la mise en œuvre nécessite des mesures et des ajustements continus.
La culture est un élément essentiel de toute transformation agile. L’agilité est un état d’esprit ; ce n’est pas quelque chose qu’une organisation fait, c’est quelque chose qu’une organisation est. Réussir cette transition est la clé du succès.
Qui doit diriger une transformation agile ?
La caractéristique la plus importante pour le dirigeant d’une organisation agile est un état d’esprit agile, ou agilité intérieure. En termes simples, l’agilité intérieure est une relation confortable avec le changement et l’incertitude. Les recherches ont montré que l’état d’esprit d’un dirigeant et la manière dont cet état d’esprit façonne la culture de l’organisation peuvent faire le succès ou l’échec d’une transformation agile.
Pour la plupart d’entre nous, l’impulsion naturelle est de réagir. Les recherches montrent que les gens passent la plupart de leur temps dans un état d’esprit réactif, c’est-à-dire qu’ils réagissent aux défis, aux circonstances ou à d’autres personnes. En raison de cette tendance naturelle, les organisations traditionnelles ont été conçues pour fonctionner en mode réactif.
Les organisations agiles, en revanche, fonctionnent sur la base d’un état d’esprit créatif fondé sur la curiosité. Une culture de l’innovation, de la collaboration et de la création de valeur contribue à nourrir la capacité à réagir avec souplesse à des changements inattendus. Les mentalités créatives aident également les membres d’une organisation, à tous les niveaux, à puiser dans leurs passions et leurs objectifs fondamentaux.
Donc:
Organisation:
- Vision
- Autonomie
- Cycles courts
- Changement permanent
- Tech
Leadership:
- Agilité intérieure
- Réactivité /Décisivité => Curiosité
Source: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-agile
