Tout est (fausse) urgence
C’est le mal du siècle en entreprise. L’agenda est plein à craquer. Les notifications tombent comme une averse de grêle. Tout est « ASAP ». Tout est « pour hier ». Si je vous demande comment ça va, vous me répondez probablement : « Sous l’eau », « Dans le jus », ou « À fond ».
Nous avons développé une obsession collective pour la vitesse. Dans un monde volatil, on se dit que le plus rapide survit. Alors on lance des sprints, on veut de l’agilité, on réduit les délais. Mais regardez froidement vos résultats. Est-ce que vous avancez vraiment plus vite ?
Mais pourquoi ? Quelle est la racine profonde de cette obsession ? Pourquoi sommes-nous incapables de ralentir, même quand nous voyons que la machine surchauffe ?
La philosophie de l’accélération
Pour comprendre, il faut se tourner vers le sociologue et philosophe allemand Hartmut Rosa. Dans son analyse de la modernité, Rosa pose un diagnostic glaçant qui s’applique parfaitement à l’entreprise : nous sommes entrés dans une ère de « stabilisation dynamique ».
Dans le monde d’avant, une organisation (ou une société) se maintenait en restant stable. Aujourd’hui, une organisation ne peut se maintenir que par la croissance et l’accélération. C’est comme une bicyclette : si elle s’arrête, elle tombe. Nous ne courons pas pour avancer vers un idéal. Nous courons simplement pour ne pas nous effondrer. Nous courons pour rester au même endroit.
C’est ce que Rosa appelle l’aliénation. À force d’accélérer pour « tenir le rythme », nous perdons le contact avec ce que nous faisons. Nous n’avons plus le temps de « résonner » avec notre travail, avec nos équipes, ou avec la qualité de ce que nous produisons. Nous traitons des flux. Nous évacuons des tâches. Nous vidons des inboxes. Mais nous ne construisons plus.
S’agiter n’est pas avancer
Commençons par une distinction physique simple. L’agitation, c’est la quantité de mouvement, vitesse fois masse. Un hamster dans sa roue produit beaucoup d’agitation, mais n’avance pas. Avancer, c’est s’assurer que le vecteur vitesse ne change pas de direction tous les jours – ce n’est que cela qui garantit que cette vitesse nous mène plus loin que nous ne l’étions auparavant.
La plupart des organisations aujourd’hui sont en état de haute agitation et d’avancement réduit. Nous confondons réactivité et pertinence. Répondre à un mail en 30 secondes est valorisé. Prendre deux jours pour réfléchir à une stratégie est suspect. Cette culture de l’immédiateté nous pousse à prendre des raccourcis permanents.
L’illusion de l’urgence
Le drame, c’est que cette vitesse est souvent une illusion. Nous confondons deux notions que les Grecs distinguaient parfaitement : le Chronos et le Kairos.
Le Chronos, c’est le temps qui s’écoule, le temps de l’horloge, le temps de la « deadline ». C’est le temps du manager pressé qui veut faire rentrer 12 réunions dans 8 heures. Le Kairos, c’est le « moment opportun ». C’est le temps de l’action juste. C’est savoir qu’une discussion difficile avec un collaborateur ne prend pas « 10 minutes », elle prend « le temps qu’il faut ».
L’obsession de la vitesse nous enferme dans le Chronos. Elle nous fait croire que plus nous faisons de choses par heure, plus nous sommes performants. C’est faux. En voulant aller vite sur des sujets humains ou structurels, nous créons des malentendus, des erreurs et des frustrations qui nous feront perdre dix fois plus de temps le mois prochain.
La dette organisationnelle, c’est le prix que nous payons pour avoir brutalisé le temps.
La mécanique de la dette
C’est ici que nous rejoignons notre sujet de la semaine dernière : la dette organisationnelle. D’où vient-elle, cette dette ? Elle ne tombe pas du ciel. Elle est le produit direct de notre impatience.
Chaque fois que vous dites : « On n’a pas le temps de documenter ce processus, on le fera plus tard, là il faut livrer », vous créez de la dette. Chaque fois que vous dites : « Pas le temps de former correctement cette recrue, qu’elle apprenne sur le tas », vous créez de la dette. Chaque fois que vous validez une décision à la va-vite entre deux portes pour « ne pas bloquer », vous créez de la dette. Nous devenons esclaves de Chronos.
Sur le moment, vous avez l’impression d’avoir gagné du temps. C’est l’ivresse de la vitesse. Mais en réalité, vous avez simplement emprunté du temps à votre futur. Ces raccourcis s’accumulent sous forme de processus bancals, d’équipes mal alignées et d’erreurs qu’il faudra corriger. Et très vite, vous passez 40% de votre semaine à gérer les conséquences de cette précipitation – du travail que nous n’aurions pas si nous avions pris le temps. Vous courrez de plus en plus vite, non pas pour avancer, mais pour rattraper le retard créé par votre propre désorganisation.
« Slow is smooth, smooth is fast »
Les opérateurs des forces spéciales américaines (Navy SEALs) ont un adage qui devrait être affiché dans tous les bureaux de direction (Comex) : « Slow is smooth, and smooth is fast. » (La lenteur apporte la fluidité, et la fluidité apporte la vitesse).
C’est un principe contre-intuitif mais implacable. La vraie vitesse ne vient pas de la précipitation des gestes. Elle vient de l’absence de friction. Regardez un arrêt au stand en Formule 1. Ça dure 2 secondes. Est-ce que les mécaniciens s’agitent dans tous les sens ? Non. Leurs gestes sont calmes, précis, chorégraphiés. S’ils se précipitent, l’écrou est mal vissé, la voiture repart, perd une roue, et la course est finie.
En entreprise, « ralentir pour fluidifier », cela signifie :
- Prendre le temps de cadrer le problème avant de foncer sur la solution.
- Prendre le temps d’aligner les équipes pour éviter les malentendus qui coûteront des semaines plus tard.
- Prendre le temps de nettoyer nos processus (rembourser la dette) pour que la machine tourne sans grincer.
Conseils pratiques : Introduire des ralentisseurs
Comment sortir de la spirale de l’urgence ? Paradoxalement, en imposant des ralentisseurs.
1. La définition du « Fini » (Definition of Done) Ne considérez jamais une tâche comme « terminée » quand elle est livrée. Elle est terminée quand elle est livrée, documentée, et que le « bricolage » temporaire a été nettoyé. Si vous ne le faites pas maintenant, vous ne le ferez jamais. Intégrez le remboursement de la dette dans le temps du projet.
2. La réunion de synchronisation sans agenda Une fois par mois, réunissez votre équipe sans urgence opérationnelle. Le seul sujet est : « Qu’est-ce qui nous ralentit ? ». « Quel processus est devenu obsolète ? » « Quel outil nous fait perdre du temps ? » C’est votre arrêt au stand. On ne roule pas, on répare la voiture.
3. Le délai de refroidissement Face à une « urgence » (hors crise vitale), imposez-vous un délai de réflexion proportionnel à l’enjeu. Une décision stratégique ne se prend pas sur Teams. Dire « Je vais y réfléchir et je te reviens demain matin » est un acte de leadership. Cela signale à votre équipe que vous êtes aux commandes de votre temps, et non l’inverse.
4. Le débriefing Une fois par ce que vous voulez (mois, semaine, projet,etc.), prenez le temps de faire un débriefing avec l’équipe – cherchez Retrospective sur internet et vous trouverez des centaines de pratiques qui viennent du monde agile. Posez-vous des questions sur ce qui fonctionne, ce qui doit être amélioré, sur comment vont les gens.
Conclusion
Méfiez-vous de votre propre sentiment d’urgence. L’adrénaline est une drogue puissante, mais c’est un mauvais conseiller stratégique. Votre rôle de leader n’est pas d’être le plus rapide. Votre rôle est de construire une organisation capable de durer. Et pour cela, il faut parfois avoir le courage d’être celui qui marche calmement au milieu de gens qui courent. Parce que c’est le seul moyen de voir où l’on va.
Episode préparé avec une IA.
