7S, le pape des modèles de management
Si vous avez fait une école de commerce ou suivi des cours de management dans les années 90 ou 2000, vous avez forcément croisé le modèle « 7S » de McKinsey. C’était la bible. Sept mots commençant par S : Stratégie, Structure, Système, Style, Staff, Skills, Shared Values. L’idée était séduisante : si vous aligniez ces sept briques, votre organisation était solide.
Mais voilà le problème : « solide », aujourd’hui, ça veut souvent dire « rigide ». Le modèle 7S a été conçu pour une époque où l’objectif était la stabilité et la répétition. Aujourd’hui, McKinsey publie un mea culpa fascinant. Ils nous disent, en substance : « Oubliez les 7S. Le monde va trop vite pour vos organigrammes matriciels. »
Dans cet épisode, nous allons décortiquer leur nouveau modèle opérationnel (« Organize to Value »). Nous allons voir pourquoi il faut passer de 7 briques statiques à 12 éléments dynamiques, et surtout, comment une entreprise réelle a opéré cette transformation en quatre étapes.
Les 12 éléments du système « Organize to Value »
| Élément | Définition | Lien avec la performance |
| 1. Raison d’être (Purpose) | Comment l’organisation définit sa raison d’être fondamentale. | Une raison d’être claire aide les collaborateurs et les parties prenantes à naviguer dans l’incertitude. |
| 2. Agenda de Valeur (Value Agenda) | Comment l’organisation crée de la valeur. | La clarté sur l’agenda de valeur permet une allocation optimale des ressources. |
| 3. Structure | Comment les unités responsables et les équipes de mission sont conçues. | Une organisation interne au service de la stratégie améliore la priorisation et la responsabilisation (accountability). |
| 4. Écosystème (Ecosystem) | Comment l’organisation travaille avec des partenaires pour créer de la valeur. | Les partenariats externes créent et partagent de la valeur au-delà des frontières et des capacités de l’organisation. |
| 5. Leadership | Comment les leaders prennent des décisions et catalysent l’action. | Les rôles et l’approche dominante de la prise de décision sont clairs et mis en œuvre de manière cohérente. |
| 6. Gouvernance | Comment fixer les priorités, allouer les ressources et gérer la performance. | Garantit que les ressources de l’entreprise sont gérées de manière cohérente, intégrée et alignée avec la stratégie. |
| 7. Processus | Comment les flux de travail (workflows) sont conçus. | L’approche des activités créatrices de valeur est claire et cohérente dans toute l’entreprise. |
| 8. Technologie | Comment le numérique, les données et l’IA permettent la création de valeur. | Les données et l’IA sont déployées pour augmenter la productivité et générer de nouvelles sources de création de valeur. |
| 9. Comportements (Behaviors) | Comment la culture est entretenue dans toute l’organisation. | Une « sauce secrète » unique crée de la valeur pour les employés et les clients. |
| 10. Récompenses (Rewards) | Comment les gens sont récompensés pour la performance. | Les récompenses soutiennent les comportements et pratiques souhaités qui augmentent la valeur. |
| 11. Implantation (Footprint) | Comment l’organisation localise et déploie les talents. | Les bonnes compétences sont disponibles aux bons endroits, en alignement avec les besoins et priorités de l’entreprise. |
| 12. Talents | Comment l’organisation attire et développe les talents. | Les bonnes capacités sont disponibles pour atteindre les objectifs de création de valeur. |
De la structure à la valeur
Le changement de paradigme est radical. L’ancien modèle 7S se demandait : « Comment organiser le contrôle ? » Le nouveau modèle se demande : « Comment libérer la valeur ? » Ce nouveau cadre remplace les 7S par 12 éléments, mais pour ne pas vous noyer dans la théorie, nous allons les regrouper en trois grands blocs logiques.
1. L’identité (Le Pourquoi) Avant, on parlait de « Stratégie » (un plan à 5 ans). Aujourd’hui, on parle de Purpose (raison d’être) et de Value Agenda (comment et où l’organisation crée de la valeur). La différence ? Une stratégie peut changer tous les ans. Votre raison d’être, elle, est votre étoile polaire. Dans un monde volatil, si vous n’avez pas une identité forte, vous partez dans tous les sens à la première crise.
2. L’architecture (Le Comment) C’est la fin de la hiérarchie pyramidale classique. Le modèle prône le passage à des équipes autonomes et une structure plate. L’unité de base n’est plus le « département » (le silo marketing, le silo RH), mais la « squad » ou l’équipe projet multidisciplinaire. L’objectif n’est plus de faire remonter l’info au chef, mais de permettre à ceux qui sont proches du client de décider.
3. Le moteur (La Vitesse) C’est l’ajout majeur. Le modèle insiste sur la vitesse de décision et la densité de talent. Ce n’est plus : « Avez-vous les bonnes procédures ? » (Systems). C’est : « À quelle vitesse apprenez-vous ? » (Data & Metrics).
L’étude de cas : 4 étapes pour changer de système
La théorie est belle, mais comment on fait ? L’article détaille le parcours d’une institution de services financiers (un secteur pourtant très régulé et lourd) qui a réussi ce pivot. Ils n’ont pas tout cassé du jour au lendemain. Ils ont suivi quatre étapes séquentielles que vous pouvez reproduire.
Étape 1 : Définir la « North Star » (L’étoile polaire) Ils ne se sont pas demandé « Comment réduire les coûts ? ». Ils se sont demandé « Quelle valeur unique apportons-nous que personne d’autre ne peut offrir ? ». Ils ont aligné tout le comex sur une vision simple, centrée sur le client, pas sur le produit. Si ça n’apporte pas de valeur au client, on arrête, même si « on a toujours fait comme ça ».
Étape 2 : Simplifier la structure Ils ont supprimé des couches de management intermédiaire. Pas pour faire des économies, mais pour réduire la distance entre la décision et l’action. Ils ont créé des équipes dédiées à des « parcours clients » spécifiques, avec un mandat clair et une autonomie réelle.
Étape 3 : Réinventer le talent C’est le point critique. Ils ont arrêté de gérer des « postes » (Job descriptions statiques) pour gérer des « compétences ». Ils ont créé une place de marché interne des talents. Les collaborateurs ne « tiennent » plus un poste, ils sont mobilisés sur des missions où leurs compétences créent le plus de valeur. C’est la fin de la propriété privée du manager sur son équipe.
Étape 4 : Accélérer le rythme Ils ont changé leur rythme de gouvernance. Fini les revues budgétaires annuelles qui figent tout. Ils sont passés à des revues trimestrielles (QBR) pour réallouer les ressources (budget et personnes) là où ça bouge. L’argent suit la valeur, pas le plan de l’année dernière.
Conclusion : Questions pratiques pour leaders de PME
Je sais ce que vous vous dites. « C’est bien joli pour une multinationale, mais moi j’ai 150 collaborateurs, je ne vais pas faire des QBR et des Squads. » Détrompez-vous. Ce modèle est encore plus pertinent pour vous. Vous n’avez pas besoin d’une usine à gaz, mais vous avez besoin de la philosophie derrière le modèle.
Voici trois questions pour adapter ce modèle à votre échelle, dès lundi :
1. Sur la Structure : Regardez votre organigramme. Est-il dessiné pour satisfaire les egos des directeurs (« J’ai besoin d’un N-1 »), ou est-il dessiné pour que le problème du client soit résolu en moins de 24h ? Si une information doit traverser trois bureaux pour être validée, votre structure détruit de la valeur.
2. Sur les Réunions (Le rythme) : Vos réunions de direction servent-elles à « faire du reporting » (regarder le passé) ou à « lever des blocages » (préparer le futur) ? Le nouveau modèle exige que le leadership soit un service de support pour les équipes, pas un bureau de contrôle.
3. Sur les Talents : Savez-vous qui sont vos 5 personnes les plus créatrices de valeur ? Pas les plus gradées. Les plus impactantes. Et surtout : passent-elles leur temps sur vos plus gros problèmes, ou sont-elles coincées dans de l’administratif ?
Oubliez les 7S. Ne cherchez pas la stabilité. Cherchez le flux. Votre entreprise n’est pas un bâtiment en pierre. C’est un organisme vivant. Traitez-la comme telle.
Episode préparé avec une IA.
