Qu’est-ce qu’un comportement politique?
Il y a une définition du comportement politique en organisation qui mérite d’être connue parce qu’elle ne ressemble pas à ce qu’on dit habituellement sur le sujet. Jeffrey Pfeffer la formule simplement : le comportement politique englobe les activités menées au sein d’une organisation pour acquérir, développer et utiliser le pouvoir afin d’obtenir les résultats souhaités. Pas de manipulation, pas de méchanceté. Un mode d’influence, formel ou informel, inhérent à la vie collective.
Mintzberg et Ferris en disent la même chose : dans toute organisation, les leaders doivent être « politiquement habiles » — c’est une compétence, pas une tare.
Ce point de départ est important parce qu’il déplace la question. Ce n’est pas « est-ce que votre entreprise est politisée ? » — elle l’est. La vraie question est : au service de quoi ?
L’iceberg du comportement politique et ce qu’il cache
Kidron et Vinarski-Peretz ont publié en 2018 dans le Leadership & Organization Development Journal une étude qualitative sur ce qu’ils appellent l’iceberg politique. La métaphore vient de Hall (1976) et elle est bien choisie. Ce que la recherche documente depuis des décennies : la pointe émergée, donc les comportements visibles tels que coalitions, networking, contrôle de l’information, promotion de soi — et leurs effets sur la performance individuelle, d’équipe, sur l’engagement, sur la culture.
Ce que la recherche explore peu : la partie immergée. Les motifs. Ce qui déclenche le comportement politique avant même qu’il prenne forme.
Deux polarités motivationnelles sont apparues. La première : le service de l’organisation. Obtenir des ressources là où elles manquent, conduire un changement nécessaire, résister à un autre. La compétence politique, dans ce cadre, est un outil au service du collectif — une étude de 2024 sur le changement organisationnel confirme que les leaders dont le réseau et la sincérité apparente sont élevés obtiennent davantage de soutien de leurs équipes.
La seconde polarité : l’intérêt personnel. Avancement dans une hiérarchie compétitive, protection de position, accès à des avantages que le système formel ne distribue pas.
Ces deux masses coexistent. Elles se superposent, s’entremêlent, se camouflent l’une sous l’autre.
Le problème de l’inférence impossible
C’est là que le problème commence vraiment, pour vous en tant que dirigeant.
Vous observez un comportement politique — un manager qui tisse des alliances, qui contrôle l’information, qui se positionne en coulisses. Vous ne pouvez pas, depuis l’extérieur, lire la motivation qui l’anime. Est-ce pour mobiliser des ressources au bénéfice de son équipe ? Pour consolider son influence personnelle ? Pour les deux à la fois, dans des proportions que lui-même ne connaît pas exactement ?
Ce problème d’inférence n’est pas anecdotique. Il signifie que le comportement observable est une donnée insuffisante pour le diagnostic. Deux managers qui cultivent leurs réseaux avec la même intensité peuvent reposer sur des motivations radicalement différentes — avec des effets systémiques opposés sur la culture et sur les trajectoires de leurs équipes.
L’opacité à soi-même
Ce qui est plus troublant : le problème d’inférence ne s’arrête pas à la frontière entre vous et les autres. Il s’applique aussi de l’intérieur.
« J’ai compris ça tard, à la suite d’un épisode professionnel douloureux — celui dont je parle dans l’épisode 219 de ce podcast. Ce n’est qu’après que j’ai pu voir à quel point j’avais confondu des motivations légitimes et d’autres qui l’étaient moins, sans jamais avoir eu l’impression de me mentir. »
Ce n’est pas de la mauvaise foi. C’est le fonctionnement ordinaire d’une cognition qui cherche la cohérence. Les leaders rationalisent : ils pensent servir l’organisation quand ils servent aussi leur position ; ils pensent résister à un mauvais changement quand ils résistent aussi à la remise en cause de leur territoire.
Kidron et Vinarski-Peretz sont explicites là-dessus : les motivations cachées opèrent souvent en deçà du seuil de conscience.
Que faire quand on ne peut pas lire la motivation ?
Deux pistes, distinctes selon qu’on regarde les autres ou soi-même.
Pour les autres : substituer le critère du comportement par le critère de l’effet. La motivation d’un manager est structurellement opaque — mais les flux qu’elle produit, eux, sont observables. Où vont les ressources ? Qui progresse et sur quelle base ? Quelles décisions sont prises hors des circuits formels et au bénéfice de qui ? Ce n’est pas parfait, mais c’est plus robuste que de tenter de lire l’intention. On essaie de deviner la trajectoire.
Pour soi-même : une question simple, empruntée à la philosophie morale plutôt qu’au management. Si ce comportement — avec ses conséquences sur autrui — était rendu entièrement visible, est-ce que je l’assumerais ? Ce n’est pas un test de pureté. C’est un test de cohérence. Il ne dissout pas l’ambiguïté, mais il force à regarder là où on préfère souvent ne pas regarder.
Conclusion
Le fait est que l’individu vit en groupe, donc dans un espace de relations. Développer son autonomie en étant contraint par le groupe (deux des moteurs majeurs de l’évolution humaine), c’est une autre définition du comportement politique – il est essentiellement humain.
Le comportement politique ne disparaîtra jamais. Il est dans chaque réunion de direction, dans chaque décision de promotion, dans chaque choix de qu’est-ce qu’on confie à qui. Ce qu’on peut faire, c’est apprendre à en voir davantage — à condition d’accepter que la partie la plus inconfortable à examiner n’est pas toujours celle des autres.
Sources:
- Kidron, A. & Vinarski-Peretz, H. (2018). The political iceberg: the hidden side of leaders’ political behaviour. Leadership & Organization Development Journal. https://doi.org/10.1108/LODJ-01-2018-0061
- Pfeffer, J. (1981). Power in Organizations. Ballinger.
- Ferris, G.R. & Hochwarter, W.A. (2011). Organizational politics. In Zedeck, S. (Ed.), APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology. APA, pp. 435–459.
- Mintzberg, H. (1983). Power in and Around Organizations. Prentice-Hall.
- Hall, E.T. (1976). Beyond Culture. Anchor Books.
- Tengblad, S. (2006). Is there a ‘new managerial work’? A comparison with Henry Mintzberg’s classic study 30 years later. Journal of Management Studies, 43(7), 1437–1461.
- Ahearn, K.K., Ferris, G.R., Hochwarter, W.A., Douglas, C. & Ammeter, A.P. (2004). Leader political skill and team performance. Journal of Management, 30(3), 309–327.
- Ouedraogo, N. et al. (2024). Leaders’ political skills and organizational change. Global Business and Organizational Excellence. https://doi.org/10.1002/joe.22216
Episode préparé avec une IA
