Série d’articles dans « On Leadership » (2), collection HBR’s 10 Must Reads
Strategic Leadership, Schoemaker, Krupp and Howland (2013)
Rotschild: les fortunes se font quand les boulets de canon volent dans le port, pas quand les violons jouent dans la salle de bal
Conclusion: il faut savoir « anticiper » les crises => stratégique dans le sens anticipatif
6 activités de leadership stratégique:
- Anticiper
- Prendre du temps pour parler aux parties prenantes plus larges
- Faire de la recherche marketing stratégique
- Utiliser la prospective
- Regarder les nouveaux-venus sur le marché
- Identifier des clients perdus
- Prendre du temps pour aller à des conférences et autres évènements professionnels
- Challenger
- Appliquer les 5 pourquois
- Lister des hypothèses tenaces du business et vérifier qu’elles sont toujours valables
- Organiser des safe zone meetings où tout peut être discuté
- Inclure les Neinsagers très tôt dans un processus de décision
- Inclure l’avis de personnes non concernées par une décision
- Interpréter
- Lister au moins 3 hypothèses possibles en cas d’incertitude
- Faire l’hélicoptère
- Rechercher activement des informations qui infirment une croyance
- Ajouter des analyses chiffrées aux observations personnelles
- Prendre du recul
- Décider
- Empêcher les décisions binaires
- Diviser les grandes décisions en plus petites (!!) (ep54)
- Expliciter le processus de décision (ep109)
- Inviter les bonnes personnes dans le processus de décision (ep95)
- Piloter / tester plutôt que grands engagements
- Aligner
- Communiquer tôt et souvent
- Cartographier les parties prenantes (ep93)
- Identifier les résistances et les comprendre avant d’agir
- Monitorer les positions des différentes parties prenantes
- Reconnaître et récompenser le soutien
- Apprendre
- After-action-review (AAR): débriefer tout! (https://www.coapta.ch/blog/comment-faire-un-debriefing)
- Récompenser les bons processus plutôt que les bons résultats
- Faire des audits d’apprentissage
- Créer une culture d’enquête et de curiosité
