Introduction
La croissance est depuis toujours la justification implicite de toute entreprise. Pourtant, dans un monde saturé d’incertitude et de volatilité, elle devient plus rare et plus complexe.
Avoir une ambition de croissance ne suffit plus. Il faut des comportements, des capacités et une exécution rigoureuse.
C’est du McKinsey: nous allons nous inspirer de ce qu’ils voient dans les grandes entreprises et voir comment cela nous concerne dans les plus petites.
Qu’est-ce qu’un impératif de croissance ?
McKinsey parle d’un impératif, pas d’un objectif.
La croissance rentable, durable et non superficielle n’est plus un luxe stratégique : elle conditionne la survie même des organisations.
Les raisons ? Des pressions concurrentielles accrues, des effets de réseau qui concentrent la valeur entre quelques acteurs, et une logique « winner takes all » qui punit l’immobilisme.
Pour les dirigeants, la conclusion est nette : la croissance n’est plus optionnelle.
Semaine prochaine: pourquoi croître?
Où est le problème de l’ambition?
Les dirigeants affichent l’ambition de croître, mais leurs comportements ne suivent pas.
- Poursuivre la croissance avec audace : seuls 30 % augmentent réellement les ressources de croissance en période de volatilité.
- Investir en priorité dans la croissance : seuls 29 % y consacrent un tiers ou plus de leur temps.
- Mettre le client au centre : seuls 15 % intègrent systématiquement la voix du client dans leurs décisions.
- Exécuter avec rigueur : à peine 10 % estiment disposer des données nécessaires pour étayer leurs choix de croissance.
- Attirer les bonnes personnes: seuls 8 % ont confiance dans leur planification RH.
Autrement dit, les ambitions sont grandes, mais les comportements ne sont pas alignés.
5 leviers identifiés pour une croissance durable
- Regarder l’entreprise de l’extérieur : analyser marchés, clients, concurrents avant soi-même.
- S’appuyer sur les partenariats externes : fournisseurs, start-up, écosystèmes comme sources de croissance.
- Faire de l’ambition une attente de leadership : l’ambition devient un réflexe culturel, pas un projet annexe.
- Décider à partir des faits : ancrer la croissance dans la preuve, pas dans l’intuition.
- Intégrer la technologie dans la stratégie : automatisation, intelligence artificielle générative, données temps réel.
Ce que cela implique pour le leadership
Le rôle du dirigeant n’est plus seulement d’énoncer une ambition : c’est de transformer cette ambition en comportements observables.
En clair :
- À quoi est-ce que je consacre mon temps ?
- Quels comportements est-ce que je soutiens ?
- Quelles initiatives est-ce que je démarre ?
- Et surtout : sur quels sujets est-ce que je pose des questions ?
Le leadership devient transducteur : il convertit une intention abstraite en signaux concrets qui façonnent la culture et l’organisation.
Apprendre, tester, ajuster devient une discipline quotidienne.
Réflexion critique : l’angle mort du discours
McKinsey parle d’un “impératif”, mais peu du risque : la croissance mal orientée.
Croître peut aussi détruire — les ressources, le sens, la confiance.
Le vrai sujet n’est pas de croître, mais de choisir ce qui mérite de croître.
La croissance quantitative — parts de marché, volumes, revenus — n’a plus de valeur si elle n’est pas adossée à une croissance qualitative : compétences, réputation, innovation, impact.
Les dirigeants qui l’ont compris déplacent le centre de gravité de la croissance : moins de chiffres, plus de capabilités.
Conclusion
L’impératif est clair. Les leviers existent. Ce qui manque, c’est la cohérence entre l’ambition et l’action.
Cette semaine, identifiez une voie de croissance dans votre organisation que vous ne considériez pas comme prioritaire. Testez-la à petite échelle.
Source: https://www.mckinsey.com/quarterly/the-five-fifty/five-fifty-the-growth-imperative
