Pourquoi un leadership systémique?
Nous vivons une époque où le bureau ressemble de plus en plus à un cabinet de consultation. Nous analysons les « profils », nous testons les « personnalités », nous coachons les « états d’âme ». Cette psychologisation du travail, bien que partant d’une intention humaniste, a fini par occulter une réalité fondamentale : l’entreprise n’est pas une collection de psychismes isolés, c’est un système social.
En nous focalisant sur l’individu, nous commettons souvent ce que les psychologues sociaux appellent l’Erreur Fondamentale d’Attribution : nous expliquons un comportement par la personnalité de l’acteur en ignorant totalement les pressions de la structure.
Aujourd’hui, nous allons changer de focale. Nous allons troquer la psychologie pour l’anthropologie et la sociologie afin de comprendre pourquoi vos plus grands défis de leaders ne se cachent pas dans vos collaborateurs, mais entre eux.
Analyse de quatre exemples de psychologisation abusive
Recrutement : le mirage de l’excellence transportable
La prise de références est l’exercice de psychologisation par excellence. On interroge un ancien employeur pour savoir si « Joseph est un leader ». D’un point de vue anthropologique, c’est un rite de validation tribale, mais sociologiquement, c’est un non-sens.
Pour comprendre cette méprise, il faut mobiliser le concept de « Champ » de Pierre Bourdieu. Un individu n’agit jamais seul ; il évolue au sein d’un champ qui possède ses propres règles, ses capitaux et ses rapports de force. La performance est le produit de la rencontre entre son « habitus » (ses dispositions acquises) et les exigences spécifiques du champ.
La réussite passée d’une candidate est une « propriété émergente » de son ancien système. Elle bénéficiait peut-être d’un accès privilégié à certaines informations ou d’une légitimité historique. Recruter la personne providentielle sans analyser le réseau d’acteurs qui la rendait performante revient à transplanter un organe sain dans un corps qui le rejettera. Le leadership systémique impose de voir le recrutement comme une analyse de compatibilité de champ plutôt qu’une quête de traits de caractère.
Evaluation de performance: l’illusion de l’individu performant
L’une des pratiques les plus courantes — et les plus dévastatrices pour le système — est l’évaluation basée sur des objectifs strictement individuels. On évalue souvent une cheffe de projet sur sa « ténacité » ou sa « motivation » lorsqu’elle livre un dossier difficile.
Pourtant, la Théorie de l’Acteur-Réseau de Bruno Latour nous offre une lecture bien plus rigoureuse : un succès ou un échec n’appartient jamais à un seul humain. C’est le résultat d’un réseau hybride composé d’humains, mais aussi d’outils, de budgets et de procédures.
Joséphine a réussi parce qu’elle a su relier les parties prenantes du projet (qui elles-mêmes obéissent à des dynamiques collectives), mais aussi parce que les outils et les données (les acteurs non-humains) étaient alignés. Si vous retirez un seul élément de ce réseau, l’individu « brillant » s’effondre.
Attribuer la réussite à l’individu est une forme de « purification » narrative : on efface la complexité du soutien infrastructurel pour ne garder que le héros. Le leader systémique doit donc évaluer la solidité du réseau plutôt que la motivation de l’acteur, car le talent ne remplace jamais la structure.
Leadership de Changement : le CEO comme totem
Lors d’une fusion ou d’un changement de cap, on observe le CEO comme si son charisme allait infuser chaque strate de la boîte.
L’anthropologie institutionnelle (Mary Douglas) nous rappelle que le leader est un totem. Il symbolise le changement, mais il ne le fait pas. La transition réussit si les « règles du jeu » (les incitatifs, les processus, les sanctions) sont modifiées de manière cohérente; le piège de l’affect désigne le piège qui consiste à voir « changer les cœurs » avec des discours rassurants sans rien modifier au niveau des structures.
Un CEO qui « échoue » sa transition est rarement un mauvais leader au sens psychologique ; c’est souvent un acteur qui n’a pas suffisamment compris la sociologie de son entreprise et les mécanismes de domination et d’échange.
bien-être : Le burnout comme dysfonctionnement anomique
C’est sans doute ici que la psychologisation est la plus dévastatrice. Traiter le burnout comme une « faille de résilience » individuelle revient à blâmer le fusible parce que le courant est trop fort.
Émile Durkheim parlait d’anomie : un état où les règles sociales ne sont plus claires, créant une désorientation totale. Dans l’entreprise moderne, le burnout est souvent une pathologie de l’organisation : injonctions contradictoires, surcharge structurelle, perte de sens sociétal.
En proposant du coaching de gestion du stress, l’entreprise privatise un problème qui est éminemment collectif. C’est un déni de responsabilité systémique : on demande à l’individu de « mieux gérer » une situation que l’organisation a rendue ingérable.
Résumé des nouvelles compréhensions
- Pierre Bourdieu (champ) : la performance est la rencontre réussie entre les dispositions d’un individu (habitus) et les règles de son environnement (champ).
- Bruno Latour (acteur-réseau) : la réussite est un assemblage hybride où les outils et procédures (acteurs non-humains) sont aussi déterminants pour le résultat que les compétences humaines.
- Mary Douglas (totem) : changement réel ne survient que par la modification concrète des règles institutionnelles et des structures d’échange.
- Émile Durkheim (anomie) : une perte de repères collectifs et de règles claires est destructrice.
Grille d’analyse COAPTA: diagnostic « sociologique »
Pour vos prochaines analyses de situations, je vous propose d’abandonner les questions sur le « Qui » pour vous poser les questions sur le « Comment du système » :
- Analyse du réseau : Si cet individu a échoué (ou réussi), quels étaient les « acteurs non-humains » (outils, données, délais) qui lui ont manqué ou qui l’ont porté ?
- Jeu des acteurs : Quelles étaient les zones d’incertitude que cette personne contrôlait ? Avait-elle réellement le pouvoir de négocier les ressources nécessaires ?
- Cohérence du champ : Les règles du jeu (KPIs) sont-elles en contradiction avec la mission demandée ? (Ex: demander de l’innovation mais sanctionner chaque erreur).
- Alignement tribal : Existe-t-il une sous-culture ou un « clan » qui perçoit cette situation comme une menace à son territoire ?
- Charge structurelle : Le niveau de tension observé est-il lié à une incapacité individuelle ou à une accélération sociale du rythme de travail que le système ne peut plus absorber ?
Conclusion
La compréhension des mécanismes de performance d’une organisation passe par une prise de recul, par la sortie d’une psychologisation abusive de la performance individuelle.
Comprendre que l’individu est façonné par son environnement n’enlève rien à sa responsabilité, mais cela redonne aux leaders organisationnels leur véritable pouvoir d’action : le design de l’organisation et le façonnement de la culture organisationnelle
Episode préparé avec une IA
