Déléguer, une activité managériale reconnue
Seulement 19% des managers s’évaluent comme efficaces dans la délégation. C’est le chiffre du DDI Global Leadership Forecast 2025 — l’une des bases de données les plus larges sur les comportements de leadership, construite sur des dizaines de milliers de répondants dans le monde entier. Dix-neuf pour cent. Ce n’est pas un problème de méthode. Les managers savent ce qu’est la délégation et comment déléguer. Ils connaissent les bénéfices. Certains ont même suivi des formations là-dessus. Le problème est ailleurs.
Le paradoxe de la compétence
Imaginons une équipe de huit personnes. Deux d’entre elles sont nettement au-dessus du lot — réactives, fiables, capables de prendre le relais sans qu’on leur explique deux fois. La manager le sait. Alors quand une tâche urgente arrive, elle se tourne vers ces personnes. Puis vers elles encore. Et encore.
Yukl et Fu, dans leur étude publiée en 1999 dans le Journal of Applied Psychology, ont quantifié ce réflexe : la corrélation entre la compétence perçue d’un collaborateur et la probabilité de lui déléguer est de 0,39. Positive, significative, et parfaitement contre-productive à l’échelle du collectif.
Les recherches de Venkataramani et Bartol, publiées dans ce même journal, confirment la suite logique : les managers surchargent systématiquement leurs meilleurs éléments jusqu’à épuisement, tandis que le reste de l’équipe stagne faute d’opportunités.
Le résultat est un paradoxe propre à toute organisation performante : les personnes les plus compétentes sont les moins disponibles, et les personnes les plus disponibles ne reçoivent rien parce qu’elles semblent moins compétentes. La délégation, censée développer l’équipe, renforce au contraire les inégalités existantes. Et le manager, en toute bonne foi, contribue chaque semaine à creuser cet écart.
Venkataramani et Bartol proposent une sortie contre-intuitive : déléguer aussi aux profils intermédiaires, ceux qui ont le réseau social interne pour mobiliser de l’aide si nécessaire. C’est une lecture plus fine de ce que « être capable » signifie réellement dans un contexte collectif – donc pas juste une question de compétence individuelle pure, mais potentiellement aussi une question de compétences mobilisables par le collectif. Choisir le bon collègue plutôt que l’expert.
Le piège de l’identité par la compétence
Il y a une deuxième résistance, plus souterraine. Elle touche à l’identité.
Une manager qui a été promue parce qu’elle excellait dans un domaine — gestion de projet, relation client, analyse financière, peu importe — a construit une part de sa légitimité sur cette maîtrise. Déléguer les tâches ordinaires est facile. Déléguer ce dans quoi on excelle est une autre affaire. Cela revient à confier à quelqu’un d’autre ce qui vous définit professionnellement, avec le risque — réel ou imaginaire — qu’il s’en sorte aussi bien, voire mieux.
La littérature sur la menace identitaire professionnelle, bien documentée dans les contextes médicaux et architecturaux, pointe un mécanisme cohérent : plus l’expertise est centrale à l’identité du professionnel, plus la perspective de la partager ou de la transmettre génère une résistance implicite. Le manager ne dira pas « j’ai peur de devenir inutile ». Il dira « personne ne peut faire ça aussi bien que moi » — ce qui est parfois vrai, souvent exagéré, et toujours une manière d’éviter la vraie question.
Cette résistance n’est pas irrationnelle. Elle est même cohérente avec l’histoire du manager : pendant des années, sa valeur s’est mesurée à ce qu’il produisait lui-même. Devenir manager n’efface pas cette équation — elle se superpose simplement à un nouveau rôle dont les critères de succès sont fondamentalement différents. La tension entre les deux n’est jamais vraiment résolue. Elle est au mieux gérée.
Le goulot invisible
Le troisième mécanisme se joue à l’échelle de l’organisation, et c’est peut-être le plus coûteux parce qu’il est le moins visible.
Un manager qui sous-délègue ne nuit pas seulement à son équipe. Il se constitue en goulot d’étranglement systémique. Les décisions attendent. Les projets ralentissent. Les collaborateurs apprennent à ne pas agir sans aval, le système les a entraînés à attendre.
Gallup a mesuré que les entrepreneurs disposant d’un fort talent de délégation génèrent en moyenne 33% de revenus supplémentaires par rapport à ceux qui en ont peu. Ce chiffre vaut pour des entrepreneurs-fondateurs, pas nécessairement pour des managers salariés — la prudence s’impose. Mais l’ordre de grandeur dit quelque chose : retenir le travail a un coût organisationnel réel, même quand il est diffus et donc invisible dans les tableaux de bord.
Ce coût prend une forme particulière dans le temps : l’organisation ne développe pas de relève. Les collaborateurs qui auraient pu monter en compétence ne l’ont pas fait, ils sont peut-être partis. Quand la manager part — mutation, promotion, départ —, elle ne laisse derrière elle rien de transférable.
Le DDI note par ailleurs que les managers épuisés — et la sous-délégation est l’un des premiers moteurs du burnout managérial — sont deux fois moins engagés dans leur rôle. La surcharge n’est pas seulement un problème humain, c’est aussi un problème de performance.
Ce que ça change
Réunir ces trois mécanismes — la surcharge des meilleurs, la résistance identitaire, le goulot systémique — produit une lecture différente du problème de la non-délégation.
La délégation n’échoue pas parce que les managers ignorent comment faire. Elle échoue parce qu’elle exige quelque chose que peu de formations abordent : accepter que votre valeur ne réside pas dans ce que vous faites, mais dans ce que vous rendez possible. Ce déplacement-là est une révision assez profonde de ce qu’être un manager veut dire.
Sources
- DDI Global Leadership Forecast 2025 — ddiworld.com
- Yukl, G. & Fu, P.P. (1999). Determinants of delegation and consultation by managers. Journal of Applied Psychology, 84(4), 604–617.
- Venkataramani, V., Bartol, K.M., Zheng, X., Lu, S. & Liu, X. (2022). Not very competent but connected: Leaders’ use of employee social networks as prisms to make delegation decisions. Journal of Applied Psychology, 107, 458–480.
- Gallup (2015). Delegating: A huge management challenge for entrepreneurs. Gallup Business Journal — news.gallup.com/businessjournal/182414/delegating-huge-management-challenge-entrepreneurs.aspx
Episode préparé avec une IA
