Imaginez que vous êtes une PDG qui doit prendre la décision difficile de licencier des travailleurs de ligne pendant la pandémie de COVID-19. Bien que la décision vous pèse, vous savez que c’est ce qui doit être fait. Pourtant, lorsque vous faites l’annonce, vous êtes confronté à un orage sur les réseaux sociaux, féroce et profondément personnel : des clients et même des employés vous ridiculisent en citant vos propres interviews sur « l’importance de la communauté » et sur le fait que « nos employés sont notre raison d’être ».
Supposons que vous soyez un nouveau chef de division régionale, un « outsider » qui essaie de décider comment aborder une réunion importante avec ses principaux subordonnés. Choisissez-vous le statu quo (en prenant le temps de vous établir) ou prenez-vous un risque en décrivant les grandes lignes d’une vision audacieuse qui vous permet de redéfinir une offre de produits clés en fonction de l’objectif de l’entreprise ? Vous prenez une grande respiration et choisissez le risque – et vous constatez rapidement que votre équipe est beaucoup plus enthousiaste à l’idée que vous ne l’aviez prévu.
Enfin, imaginez que vous êtes un cadre supérieur d’une entreprise qui a réussi à remettre en question – et à revoir à la hausse – ses ambitions en matière d’objectifs. Au moment où l’enthousiasme atteint son paroxysme, un membre de votre équipe repère une opportunité commerciale rentable, mais qui va à l’encontre de la nouvelle finalité de l’entreprise. Saisissez-vous l’opportunité ou refusez-vous ? Et que dites-vous à votre coéquipier, sans parler du PDG ?
Ces exemples, tirés de cas réels, mettent en évidence la nature unique et intensément personnelle de la raison d’être de l’entreprise pour les cadres supérieurs. En tant que PDG, les ambitions de votre entreprise en matière de finalité doivent commencer par votre aspiration unique à ce que vous attendez de l’organisation, en commençant par ce qu’elle représente. C’est à vous qu’incombera la responsabilité de tout faux pas, si vous ou votre entreprise n’êtes pas à la hauteur de vos aspirations en matière de finalité.
Et pourtant, même si vous êtes le mieux placé pour être le catalyseur du type de réaction en chaîne organisationnelle énergisante qui se produit lorsque la finalité s’installe et est activée dans une entreprise, vous n’êtes encore qu’une personne dans une grande entreprise et votre temps et vos priorités sont dispersés. Personne, pas même le PDG, ne peut à lui seul faire advenir la finalité, ni la faire advenir pour d’autres personnes. Et pourtant, lorsque cela se produit – lorsque les entreprises trouvent le point de convergence entre le « nous » et le « moi », les avantages pour les employés, l’entreprise et même la société sont considérables.
Comment mieux assumer votre rôle particulier dans un parcours de raison d’être, non pas en faisant cavalier seul ou en s’affirmant, mais en sollicitant l’aide de l’organisation pour remettre en question cette raison d’être, la tester et l’améliorer afin que chacun puisse la façonner et se l’approprier ensemble.
Nous vous suggérons d’envisager cette tâche non pas comme un processus consistant à cocher des éléments sur une liste, mais comme une série de dialogues continus qui se chevauchent. Ces conversations sur la raison d’être doivent avoir lieu à maintes reprises avec les personnes qui comptent : l’équipe dirigeante, vos employés et même vous-même. Ces dialogues doivent également être tournés vers l’avenir – à la fois vers les façons dont votre entreprise peut accroître son impact en faisant connaître sa finalité au monde extérieur, et vers les « dilemmes prévisibles » que votre poursuite de la finalité soulèvera inévitablement. La promesse d’une finalité s’accompagnera toujours d’un certain nombre de risques.
Entamer un dialogue au sein de l’équipe dirigeante
« Nous devons vraiment parler de notre raison d’être ».
Ces huit mots peuvent déclencher une chaîne d’événements susceptibles de changer l’organisation lorsqu’ils sont prononcés lors d’une réunion avec votre équipe dirigeante. Pourtant, lorsque nous discutons de raison d’être avec des PDG et d’autres dirigeants de la suite CxO, beaucoup admettent que la conversation n’a tout simplement jamais lieu. Tout le monde est trop occupé par les affaires du trimestre en cours, ou pense que la déclaration de mission est déjà très bien, ou encore qu’elle n’est pas importante puisque l’entreprise doit se concentrer uniquement sur la valeur pour l’actionnaire. Cependant, de nombreux cadres nous disent en privé qu’ils veulent s’engager dans un but précis, mais qu’ils se retiennent parce qu’ils ne veulent pas être perçus comme des « mous ».
Ne partez pas du principe que l’absence de discussion équivaut à un accord. Ne supposez pas que l’objectif de votre organisation est suffisamment bon, qu’il va assez loin ou que vos collègues sont d’accord sur ce point. Ayez le courage de participer à des discussions difficiles et d’apprendre où en sont les choses. Notre expérience, étayée par nos recherches, suggère que de nombreux dirigeants aspirent à un plus grand impact social et à une plus grande finalité, mais ne savent pas par où commencer. Pas moins de 39 % des dirigeants d’entreprise que nous avons interrogés ont déclaré vouloir changer l’objectif de leur entreprise, contre 24 % de l’ensemble des autres employés.
La genèse des discussions difficiles de l’ancien PDG d’Aetna, Mark Bertolini, sur la finalité de l’entreprise est inhabituelle : un grave accident de ski qui a failli le tuer. Pendant sa convalescence, Bertolini s’est tourné vers le yoga et la méditation ; lorsqu’il a voulu introduire ces pratiques dans l’ensemble de l’entreprise en tant qu’avantage pour le bien-être des employés, son directeur financier s’y est opposé en disant : « Nous sommes une entité à but lucratif.
Il ne s’agit pas de compassion et de collaboration ». La réponse de M. Bertolini ? « En fait, je pense que c’est le cas. Et comme je suis responsable, nous allons le faire ». La volonté de M. Bertolini d’améliorer la vie de ses employés l’a amené à travailler avec son équipe dirigeante pour en savoir plus sur les difficultés financières rencontrées par certains de ses employés, ce qui a conduit à une augmentation du salaire minimum de l’entreprise.
Comme le suggère l’exemple de Bertolini, un dialogue franc peut s’avérer nécessaire. Mais comment encadrer la conversation et par où commencer ? Envisagez, en équipe, les perturbations, les pressions et les défis qui existent à l’endroit où votre système d’entreprise rencontre la douleur du monde, et voyez ce que vous pourriez faire pour y remédier.
L’une des façons d’entamer ce dialogue est de procéder à une « analyse ESG ». Le concept de démontage concurrentiel, qui consiste à démonter un produit ou un service pour en tirer des enseignements en le comparant à l’offre de ses rivaux, est utilisé depuis longtemps dans le secteur de la fabrication. Nous suggérons de mettre l’accent sur les questions ESG (environnementales, sociales et de gouvernance) parce que l’objectif ancre généralement les priorités ESG d’une entreprise (et si ce n’est pas le cas, cela devrait l’être), et que la tangibilité des offres ESG d’une entreprise permet généralement de comparer des pommes avec des pommes et d’avoir une vision plus objective de la manière dont l’entreprise est perçue de l’extérieur.
Les analyses ESG commencent par des discussions sur les questions les plus importantes pour l’équipe dirigeante et sur les raisons de ces questions, puis elles passent à la comparaison des performances de l’entreprise avec celles de ses pairs. Cela permet de repérer les points sensibles. Par exemple, les dirigeants d’un grand groupe de services financiers insistaient sur la nécessité de redonner aux communautés dans lesquelles l’entreprise opérait.
Pourtant, aussi important que soit cet objectif, l’équipe a eu le regret d’apprendre que le programme de l’entreprise consistant à accorder aux salariés des congés payés pour encourager le bénévolat était loin d’être aussi « performant » que les dirigeants le supposaient. Un autre sujet de préoccupation important et urgent était le fait que l’entreprise était à la traîne par rapport à ses concurrents en matière de formation des employés, de salaires et d’avantages sociaux.
De même, l’équipe dirigeante d’une entreprise de services aux consommateurs a soutenu qu’elle était très performante sur le « S » de l’ESG en raison de ses « investissements dans les employés ». Pourtant, une analyse ESG a montré qu’elle ne versait qu’une rémunération et des avantages moyens, par rapport à ses pairs, et qu’elle n’investissait pas assez dans la formation et le développement. Cette prise de conscience a conduit l’équipe à repenser son approche.
Entamez un dialogue avec vos employés
Une fois que vous aurez atteint un nouveau niveau de franchise au sein de l’équipe dirigeante et que vous aurez défini l’orientation et les limites de la marche à suivre, vous serez confronté à un autre défi : ce qui a du sens pour vous n’en a peut-être pas pour vos employés. Les entreprises ne peuvent pas tirer le meilleur parti de l’objectif si leurs employés ne s’y retrouvent pas. En découvrant les sources de sens des employés et en agissant en fonction de ce que vous entendez, vous pouvez contribuer à rendre la finalité réelle pour eux.
Prenons l’exemple de la façon dont les dirigeants d’une banque européenne ont abordé une tâche apparemment simple : l’introduction d’un nouveau code vestimentaire pour les guichetiers. Ce changement, qui s’inscrit dans le cadre d’une initiative plus large, visait à encourager les clients et le personnel à établir des liens personnels et émotionnels plus étroits. Encourager les employés à se présenter en tant qu’individus y contribuerait.
L’approche la plus simple aurait été de déléguer le nouveau code vestimentaire aux RH, comme l’auraient fait d’autres entreprises. Mais les dirigeants de la banque n’ont jamais envisagé cette solution. Selon eux, comment les employés peuvent-ils responsabiliser les clients s’ils n’ont pas leur mot à dire dans le choix de leurs vêtements ? Le code vestimentaire qui en a résulté a pris un peu plus de temps à élaborer, mais il offrait aux employés beaucoup plus de ce qu’ils voulaient, y compris une gamme de choix et d’options de personnalisation.
Plus important encore, il a confirmé aux employés qu’ils faisaient partie intégrante de la création – et de la vie – de l’objectif de l’entreprise, ce qui a contribué à les motiver à l’adopter eux-mêmes dans le cadre de leur travail.
Bien qu’il semble évident d’inclure les employés dans les discussions sur l’objectif de l’entreprise, cela n’arrive pas aussi souvent que cela le devrait. Dans notre enquête, par exemple, 72 % des dirigeants ont déclaré avoir impliqué les employés dans le processus d’élaboration de la finalité de l’entreprise, alors que seulement 56 % des employés de première ligne étaient d’accord (et 29 % n’étaient pas d’accord). Il n’est donc pas surprenant que nous ayons également constaté que les employés de première ligne étaient moins susceptibles que les dirigeants de l’entreprise de dire que l’objectif de l’entreprise leur importait personnellement (72 % contre 89 %, respectivement) ou de dire qu’ils comprenaient comment leur rôle contribuait à l’objectif de l’entreprise.
Ces différences de point de vue ne signifient pas que les employés de première ligne ne s’intéressent pas à la finalité de l’entreprise. Au contraire, notre recherche a révélé que les employés non cadres étaient tout aussi susceptibles que les cadres supérieurs de dire que la finalité devrait être une priorité plus importante, même s’ils différaient des cadres en termes de ce sur quoi la finalité devrait se concentrer.
Apprendre de ces différences et combler les écarts demande du temps, de l’engagement et de l’écoute. Les meilleurs dirigeants font preuve d’empathie pour entrer en contact avec les salariés et cherchent à savoir où et comment le sens personnel que les salariés donnent à leur travail recoupe la finalité de l’entreprise. Il faudra peut-être aussi de la persévérance pour convaincre les gens que « cette fois-ci, c’est différent ». Comme nous l’a dit récemment un cadre supérieur d’une compagnie d’assurance internationale, « au début […] beaucoup de gens n’ont pas compris. Beaucoup étaient cyniques et pensaient que [l’objectif] ne serait qu’une nouvelle tâche à accomplir. L’idée n’a commencé à faire son chemin que lorsque nous l’avons reliée à ce que nous faisons réellement.
Pour l’aider à relier son objectif à des activités tangibles, un grand réseau hospitalier a interrogé ses employés pour savoir ce qu’ils appréciaient et où ils cherchaient à donner plus de sens à leur travail. Ensuite, en appliquant les principes de la conception centrée sur l’homme, l’hôpital a recueilli des centaines d’histoires personnelles auprès de ses employés pour créer une « banque d’histoires » des moments où les employés ont eu le sentiment que l’hôpital était à son meilleur.
L’hôpital a utilisé ces histoires dans ses communications de manière très efficace : par exemple, en rappelant aux employés les moments où ils s’étaient rassemblés lors d’une catastrophe naturelle pour aider les patients, les histoires de collaboration rapide qui ont fait la différence, ou les anecdotes personnelles d’infirmières qui ont exaucé le vœu de mort d’un patient. Les histoires ont contribué à rendre l’objectif réel pour les employés, et le nouvel objectif qui a émergé des efforts de l’hôpital a été adopté par les employés en grande partie parce qu’il distillait les moments qui étaient les plus significatifs pour eux.
La réussite de l’hôpital repose sur le fait que les dirigeants ont reconnu que ce qu’ils trouvaient significatif ne l’était peut-être pas autant pour les employés. « Il était essentiel pour nous », a déclaré un dirigeant de l’hôpital, « d’écouter nos infirmières [et] nos médecins et leurs récits individuels des moments dont ils sont les plus fiers [afin] d’aider à définir notre objectif et nos valeurs. Cela nous a fourni des éléments solides sur ce qu’ils aimeraient que nous commencions à faire, que nous arrêtions de faire et que nous continuions à faire. Et cela nous a fourni un millier de « mini-histoires » à utiliser pour activer notre objectif ».
Les dirigeants de l’hôpital ont reconnu le pouvoir de la narration dans la mesure où elle est liée au travail du dirigeant en tant que « créateur de sens » pour l’organisation. Trop souvent, les dirigeants se contentent de communiquer des plans. En revanche, David Pearl, auteur et expert en narration, affirme que les dirigeants doivent faire la différence entre un plan et une histoire. Comme le dit Pearl, « les plans informent les gens, les histoires les inspirent ».
Apprendre à écouter l’organisation, ce n’est pas seulement obtenir des informations, c’est aussi laisser les employés prendre des décisions. Dans une banque européenne, par exemple, une équipe d' »ambassadeurs de la raison d’être » avait travaillé pendant des mois, dirigeant et coordonnant un effort qui avait impliqué des conversations avec des milliers d’employés pour recueillir des commentaires et façonner, tester et finalement codifier la raison d’être de l’entreprise.
Lorsque le jour est venu de présenter officiellement la proposition aux 25 membres du comité exécutif de la banque, les ambassadeurs ont été ravis de constater que l’enthousiasme que le comité avait manifesté avant la réunion à l’égard de ce travail était toujours aussi fort. Si fort, en fait, qu’au cours de la réunion, plusieurs membres du comité exécutif ont commencé à discuter de la proposition, puis à l’affiner avec enthousiasme.
Dans ce que l’un des ambassadeurs nous a décrit plus tard comme « un moment magnifique », un membre de l’équipe dirigeante a mis un terme à la rédaction en annonçant au groupe : « Qu’est-ce qu’on fait là, les gars ? « Qu’est-ce qu’on fait là, les gars ? Nous essayons d’améliorer quelque chose qui est parfait. Cela vient de l’organisation. Ne pouvons-nous pas simplement l’approuver ? » Le comité s’est arrêté, a écouté et a approuvé la proposition sans modification. « Ce fut un moment très fort », nous a dit plus tard l’un des ambassadeurs. « Il a honoré les milliers de personnes qui avaient travaillé sur la raison d’être.
Entamez un dialogue avec vous-même
Si vous êtes comme la plupart des cadres supérieurs que nous connaissons, après avoir découvert (ou affiné) la raison d’être de votre entreprise avec vos employés, vous êtes maintenant prêt à passer à l’action. D’après notre expérience, c’est plutôt le moment de faire une pause. Si vous êtes un cadre supérieur – et en particulier si vous êtes PDG – ce dialogue vous incite à éviter votre penchant pour l’action et à vous assurer que vous avez pris le temps de vérifier vos intuitions avant d’intensifier vos efforts en faveur de la finalité de votre entreprise.
Vous avez certainement déjà des idées bien arrêtées sur la finalité de l’entreprise, voire sur votre propre finalité, mais avez-vous pris le temps de les confronter l’une à l’autre en tenant compte de votre propre comportement au quotidien ?
En d’autres termes, comment l’objectif de l’entreprise se traduit-il dans votre comportement quotidien ? Comment l’objectif de l’entreprise vous implique-t-il ? Que devez-vous commencer à faire – et cesser de faire – pour vivre votre objectif ?
Votre objectif dans ce dialogue doit être l’introspection, la réflexion et l’humilité. Vous voulez avoir la conscience de vous-même qui vous aide à comprendre comment votre objectif individuel s’articule avec celui de l’organisation. En considérant ce dialogue comme une question de croissance et non de sacrifice, vous augmenterez vos chances de le maîtriser.
Trouver l’intersection entre la finalité de l’individu et celle de l’entreprise peut s’avérer puissant. Paul Bulkeley, fondateur de Snug Architects, nous l’a décrit : Notre raison d’être est de « concevoir de meilleurs endroits et de faire prospérer les gens ». Lorsque nous avons reconnecté notre objectif personnel avec l’objectif de Snug, nous avons bénéficié d’une réserve d’énergie presque illimitée. C’est au moment où l’on s’approprie l’objectif qu’il prend tout son sens ».
Pour sa part, Connor Diemand-Yauman, co-PDG de Merit America, a décrit comment le fait de trouver le point de convergence entre la raison d’être de l’individu et celle de l’entreprise peut être un tremplin pour le développement personnel.
« Chez Merit America, nous préparons les travailleurs à bas salaires à des carrières qualifiées à grande échelle, et nous nous efforçons d’obtenir des gains salariaux [collectifs] d’un milliard de dollars au cours des cinq prochaines années », nous a-t-il récemment confié. Lorsque je m’efforce d’atteindre cet objectif, je n’ai pas l’impression de rendre service à qui que ce soit – j’adore cela, je me trouve au mieux de ma forme, je suis enthousiaste, je suis plus heureux lorsque j’utilise l’objectif comme un moyen de devenir une meilleure version – une version en constante évolution – de moi-même ».
La qualité essentielle ici est d’accepter votre vulnérabilité. Lorsque vous examinez de près votre propre objectif, vous pouvez trouver des zones de dissonance, des endroits où des changements inconfortables sont nécessaires si vous voulez être fidèle à vous-même et à l’objectif de l’entreprise. Si vous entrez dans votre « zone d’apprentissage » personnelle, vous vous en rapprochez ; si vous êtes mal à l’aise, vous vous en rapprochez encore plus. Un cadre que nous connaissons a décrit de façon mémorable la zone d’apprentissage comme étant « au-delà du confort et avant la terreur ».
Alors que vous examinez votre propre capacité à être vulnérable, prenez la mesure de cette conclusion de notre enquête qui donne à réfléchir. Pas moins de 44 % des personnes interrogées ont déclaré que la raison d’être de leur entreprise n’était pas activée, ce qui signifie, par exemple, que les décisions des dirigeants semblent incompatibles avec la raison d’être de l’entreprise ou que l’entreprise n’est pas à la hauteur de ce qu’elle dit. En outre, 15 % des personnes interrogées ont déclaré que les dirigeants de l’entreprise poursuivraient une opportunité commerciale qui n’est pas conforme à l’objectif de l’organisation.
Pour éviter cette situation et pour que ce dialogue ne devienne pas un exercice purement intellectuel, vous pouvez demander à d’autres personnes de vous faire part de leur point de vue sincère sur vos propres comportements. Dans une entreprise du secteur aérospatial, par exemple, l’équipe dirigeante a organisé un exercice de rétroaction entre pairs à l’échelle de l’entreprise pour aider chacun à voir plus clairement les comportements qu’il devait changer dans le cadre d’une initiative visant à atteindre l’objectif.
L’objectif de cet exercice était de réorienter la raison d’être de l’entreprise, qui n’était plus « nous faisons voler des avions », mais une mission davantage axée sur le service à la clientèle, à savoir « nous faisons voler des gens ». Le retour d’information a permis de tirer des enseignements pour les employés à tous les niveaux.
Les ingénieurs, par exemple, ont vu plus clairement comment leurs préjugés les avaient conduits à se concentrer sur des considérations techniques dans leurs conceptions, au détriment du confort des passagers. Les chefs d’équipe, quant à eux, ont compris qu’ils devraient s’engager différemment avec leurs équipes et leurs subordonnés, en passant d’un style hiérarchique descendant à un style basé sur l’écoute et l’empathie. Les dirigeants ont également compris qu’ils devaient consacrer plus de temps au développement des personnes, un sujet qu’ils avaient largement ignoré ou pris pour acquis auparavant.
Entamer un dialogue avec l’avenir
Toute incongruité entre ce que votre organisation dit, d’une part, et ce qu’elle fait, d’autre part, nuira à ses efforts pour tirer parti de la raison d’être. Pourtant, certaines incongruités représentent des tensions implicites entre la finalité et le profit. Elles peuvent être difficiles à repérer, à admettre ou se développer au fil du temps. Il peut également être très difficile pour les employés de les éviter. Nous les appelons « dilemmes prévisibles », et l’objectif de ce dialogue est d’apprendre à les voir, à les traiter et à les « prototyper » dès le début de l’activation de votre objectif.
Par exemple, les associés d’un grand cabinet de comptabilité fiscale ont reconnu que l’évolution de la société amplifiait la dissonance entre deux des principaux objectifs du cabinet : le désir d’aider les clients (ce qui signifie souvent contribuer à réduire la charge fiscale de ces clients) et le désir de l’entreprise d’être une force pour le bien et un avantage pour les communautés (qui dépendent des recettes fiscales pour leur financement). Il n’y avait pas de réponse facile à ce dilemme, mais à force de discussions et de débats, l’équipe dirigeante a abouti à des actions tangibles.
Tout d’abord, un petit nombre de travaux jugés les plus incompatibles avec l’objectif de l’entreprise ont été déclarés hors limites. Deuxièmement, l’équipe a créé une évaluation de l’impact sur les parties prenantes que ses conseillers peuvent utiliser pour encadrer les discussions avec les clients sur l’impact social de leurs décisions. Le résultat a permis d’approfondir les relations de l’entreprise avec ses clients dans certains cas, notamment en aidant ses partenaires à fournir des conseils plus stimulants et plus réfléchis. En outre, les employés ont pu constater que l’objectif était bien réel – et non une simple affiche – et que les dirigeants le mettaient en pratique.
La façon dont le cabinet d’experts-comptables a géré ce dilemme est instructive. Les discussions des dirigeants ont permis d’ouvrir le couvercle sur un défi sous-jacent qui prenait de plus en plus d’importance (mais qui n’était pas discuté), d’assurer aux employés que l’entreprise continuerait à prendre ses aspirations au sérieux au fil du temps et, surtout, de fournir aux employés des preuves et des outils pour faire face au dilemme dans leur travail quotidien.
L’une des raisons pour lesquelles nous soupçonnons les non-managers de notre enquête d’être plus enclins que les dirigeants à considérer que la finalité et le profit sont en opposition est que les employés sont ceux qui sont le plus directement confrontés à ces dilemmes, souvent sans soutien.
Entamer un dialogue avec le monde
Le dernier dialogue invite les dirigeants à étendre et à amplifier la raison d’être de l’organisation en le défendant dans le monde. Ce dialogue est un véritable défi. Si vous croyez vraiment en votre raison d’être et que vous êtes prêt à la vivre, vous devez être prêt à la présenter au monde, à vous engager publiquement, à vous faire évaluer et à montrer les résultats de manière transparente, et à être jugé sur le succès de vos efforts.
Dans le cas de Mark Bertolini d’Aetna, par exemple, les mêmes révélations sur ses employés qui l’ont incité à augmenter le salaire minimum de l’entreprise l’ont également poussé à s’exprimer plus publiquement sur des questions telles que l’inégalité des revenus et à encourager d’autres dirigeants à se joindre à lui. « Nous devons établir notre crédibilité en tant que leaders », a-t-il déclaré lors d’une interview en 2017. « Je considère que mon travail consiste à établir cette crédibilité. Nous devons faire ce discours. »
Bien entendu, une fois que vous avez ouvert la porte à un dialogue et à un débat plus larges et que vous avez défendu une cause, vous êtes obligé d’écouter ce que vous entendez en retour. Reconnaissez que lorsque vous êtes sous les feux de la rampe, vous serez invariablement l’objet d’un examen approfondi, y compris à l’intérieur de l’entreprise. Cette attention peut être désagréable, mais vous devez l’accepter comme faisant partie du dialogue permanent que vous avez instauré avec vos employés.
Les meilleurs dirigeants utilisent cet examen pour se remettre en question et remettre en question l’objectif de l’entreprise, dans le but d’améliorer les deux. Par exemple, lorsque Microsoft a dû faire face à des critiques internes pour son travail avec des entreprises de défense américaines, le PDG Satya Nadella a pris une position réfléchie (bien qu’impopulaire pour ses détracteurs) en déclarant : « Nous avons pris une décision de principe selon laquelle nous ne pouvons pas nous permettre d’avoir des relations avec des entreprises de défense américaines : « Nous avons pris la décision de principe de ne pas refuser la technologie aux institutions que nous avons élues dans les démocraties pour protéger les libertés dont nous jouissons ».
Cependant, l’entreprise a également pris soin de communiquer qu’elle aiderait les employés qui ne voulaient pas travailler sur des projets spécifiques à passer à un autre secteur de l’entreprise. Comme le suggère cet exemple, la nécessité de maintenir un dialogue solide avec les employés est une tâche permanente et vitale.
En tant que cadre supérieur, vous avez un rôle particulier à jouer pour contribuer à rendre votre organisation plus utile. Saisissez-le en vous efforçant de créer un environnement où la raison d’être est continuellement testée, discutée, améliorée et, en fin de compte, vécue.
