Comment motiver?

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Table des matières

Comment motiver? Une vraie question

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Comment motiver? Cette question est récurrente pour tout le monde : collaborateurs, managers, RH, patrons… Personne n’y échappe tant elle est difficile et importante à la fois.

C’est malheureusement un fourre-tout psychologique et il est possible que vous ne sachiez plus vraiment à quel saint vous vouer : qu’est-ce qui marche vraiment ?

La psychologie moderne va nous aider à trouver une réponse en nous posant quatre question :

1.    Qu’est-ce que la motivation au travail ?
2.    Quand les collaborateurs sont-ils motivés pour une tâche ?
3.    Comment peut-on mesurer la motivation au travail ?
4.    Quels sont les facteurs connus de motivation au travail ?

La motivation prédit la performance: si les bons facteurs sont activés, la motivation apparaît avec une haute probabilité.

Qu'est-ce que la motivation au travail?

La “motivation au travail” fait référence au besoin ou raisons pour lesquelles les collaborateurs s’efforcent d’accomplir leur travail quotidien au mieux de leurs capacités.

Ainsi, quand nous nous posons la question de comment motiver, nous nous posons en fait la question de savoir comment identifier ces besoins ou raisons, et donc comment les satisfaire.

La motivation devient donc un prédicteur de performance: si j’agis sur les bons facteurs, la motivation apparaîtra avec une haute probabilité. C’est la raison pour laquelle cette motivation, composante de l’engagement, est importante pour les dirigeants: elle prédit la productivité.

Quand les collaborateurs sont-ils motivés?

Répondre à la question “comment motiver?”, c’est savoir ce qui relie les raisons à l’action: ce sont des mécanismes de la motivation, appelés aussi théories de la motivation.

Nous pouvons regrouper les théories de la motivation en trois catégories :

  • les théories soutenues scientifiquement: elles validées par des dizaines d’expériences scientifiques sérieuses et constituent une base solide pour déterminer les facteurs de motivation.
  • les théories obsolète: elles sont peu solides, dépassées, ou englobées dans des théories plus complètes.
  • les théories réfutées: elles sont à éviter puisqu’elles n’expliquent pas la motivation.

Le mot « théorie » peut prêter à confusion puisque dans le langage commun, une théorie est quelque chose de fumeux, de très peu fiable.

Ici, nous l’utilisons dans son sens scientifique : une théorie est un cadre normatif chargé d’expliquer un ensemble de phénomènes. Les théories présentées ci-dessous le sont autant que la théorie classique de la gravitation : ce n’est pas parce que c’est une théorie que vous allez vous jeter du haut d’un bâtiment pour la tester.

Une théorie de la motivation est autant une théorie que celle de la gravité: vous n'allez pas sauter du haut d'un bâtiment pour la tester.

Théories soutenues scientifiquement

Théorie de l'échange social (Social Exchange Theory, SET)

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Dans cette théorie, la confiance est le moteur de la motivation. Il y a observation du comportement des collègues, du management, de la direction, et ensuite inférence sur la confiance que le collaborateur peut faire à ces différentes personnes ou entités ; c’est donc un calcul de type coût – bénéfice sur la prise de risque d’une action par rapport à d’autres.

Le thème de la réciprocité est très important dans la SET, y compris avec l’organisation : je suis motivé parce que je reçois de mes collègues, mais aussi parce que je reçois des différentes entités auxquelles j’appartiens : groupe, équipe, division, entreprise, etc.

Théorie de l'identité sociale (Social Identity Theory)

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Ici, c’est l’importance pour un individu de son appartenance à certains groupes sociaux qui détermine la motivation. Par exemple, si je pense appartenir au groupe des managers, je serai motivé à en reprendre les codes et les habitudes, donc motivé à pratiquer mon management ; si je pense appartenir au groupe des jeunes pères, le temps passé en famille et la non-intrusion de l’entreprise dans ma vie privée sera importante, donc je serai motivé à défendre mon équilibre vie privée – vie professionnelle.

Deuxième ressort motivationnel prédit par cette théorie : l’identification et l’appartenance à un groupe boostent la confiance en soi au travers de la reconnaissance implicite des compétences et donc du sentiment personnel d’efficacité. C’est la raison pour laquelle la nomination même informelle dans un rôle inexistant auparavant est efficace en termes de motivation ; ce phénomène est lié à la notion de statut.

Théorie de l'autodétermination (Deci & Ryan)

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Dans cette théorie, trois besoins fondamentaux sont identifiés : compétence, autonomie, relatedness (appartenance et lien). Ces trois besoins ont une origine évolutionnaire : pour survivre, un groupe a besoin de flexibilité et de solidité.

  • La compétence est source de flexibilité puisque les tâches sont effectuées avec un haut degré d’efficience : qualité optimale pour des ressources dépensées optimales.
  • L’autonomie fournit de la flexibilité puisque les tâches de contrôle sont réduites au strict minimum, avec comme résultat une précieuse économie de temps et d’énergie.
  • Le lien donne de la solidité puisque qu’il permet la répartition de charge, la complémentarité et la remplaçabilité des membres du groupe.

Théorie de l'autorégulation (Bandura)

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La théorie de l’autorégulation indique que la motivation est un mécanisme qui consiste principalement à nous empêcher de faire des choses que nous savons ne pas devoir faire parce qu’elles sont en conflit avec nos objectifs à long terme.

Cette théorie comporte quatre volets : des normes de comportement souhaité, un besoin ou désir de respecter ces normes, la surveillance de ses pensées et des actions avant la déviation ou la violation d’une norme, la volonté de contrôler les envies d’enfreindre une norme.

Nous voyons donc que la norme attendue joue un rôle central ; ainsi, rendre la norme explicite au moyen d’objectifs semble être un levier motivationnel intéressant.

Théories obsolètes

Sans y passer trop de temps, voici les théories de la motivation qui sont soit dépassées, soit intégrées dans des concepts mieux établis, soit méthodologiquement douteuses :

  • Théorie du renforcement (Pavlov, Skinner) : cette théorie est trop limitée car seulement extrinsèque ;
  • Théorie des pulsions (Hull, Spence) : cette théorie est trop limitée car seulement intrinsèque ;
  • Théorie de la dissonance cognitive (Festinger) : la recherche soutenant cette théorie est méthodologiquement peu solide et le concept peu clair ;
  • Théorie des caractéristiques de l’emploi (Job Characteristics Theory, Oldman, Hackman) : cette théorie est trop limitée car uniquement basée sur les caractéristiques d’une tâche ou d’un emploi ;
  • Théorie de l’expectance (Vroom) : la recherche soutenant cette théorie fait état de problèmes méthodologiques ; elle est inclue dans la théorie de l’autorégulation ;
  • Théorie de la comparaison sociale (Festinger) : cette théorie est remplacée par la théorie de l’auto-régulation et la théorie de l’échange social.

Théories réfutées

Elles ne sont qu’au nombre de deux, mais elles sont malheureusement très connues et utilisées. Il s’agit de la théorie de la hiérarchisation des besoins (Maslow) et de la théorie bi-factorielle de la motivation (Herzberg).

Si vous voyez ces théories mentionnées dans un cours ou un article, ne prenez pas en compte leurs recommandations: le lien établi entre les facteurs prédits par ces théories et la motivation résultante ne sont pas solides. Si vous activez ces facteurs, vous obtiendrez de moins bons résultats qu’en activant ceux qui sont indiqués ci-dessous.

Les théories sur la motivation de Maslow et de Herzberg ont été réfutées: nous pouvons donc arrêter de les utiliser.

Comment mesurer la motivation au travail?

Les bases du questionnaire MWMS

La réponse à cette question est courte : vous pouvez utiliser l’échelle multidimensionnelle de motivation au travail (Multidimensional Work Motivation Scale, MWMS), échelle scientifique gratuite validée dans plusieurs langues.

Cette échelle est basée la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan; celle-ci identifie trois types de motivation:

  • L’a-motivation, donc l’absence de motivation,
  • La motivation extrinsèque, regroupant les facteurs instrumentaux,
  • La motivation intrinsèque, regroupant les facteurs personnels.
Les facteurs instrumentaux étant très nombreux, Deci & Ryan les distinguent en fonction de leur degré d’internalisation. L’internalisation est un mécanisme qui, à partir d’un facteur extrinsèque, produit un facteur intrinsèque.
 
  1. Le premier degré est appelé régulation extrinsèque : les raisons de l’action sont l’obtention d’une récompense ou l’évitement d’une sanction sociale ou matérielle; la motivation est complètement externalisée.
  2. Le deuxième degré est appelé régulation introjectée : les raisons sont internes mais uniquement présentes comme image internalisée d’une pression externe.
  3. Le troisième degré est appelé régulation identifiée : les raisons sont vraiment internes et correspondent à un sentiment profond d’alignement entre la tâche et la personne.
Nous obtenons ainsi six types de motivation mesurés par le questionnaire :
  • A-motivation,
  • Régulation extrinsèque sociale,
  • Régulation extrinsèque matérielle,
  • Régulation introjectée,
  • Régulation identifiée,
  • Motivation intrinsèque.
Et dans votre organisation?
Quel est le niveau de motivation? Comment le faire grimper?

Les questions du MWMS

Les personnes participant au questionnaire répondent à la question “Pourquoi faites-vous ou feriez-vous des efforts dans votre travail?” en notant sur une échelle de 1 (pas du tout) à 7 (tout-à-fait) les réponses suivantes:

  • A-motivation
    • Je ne le fais ou ne le ferais pas parce que j’ai vraiment l’impression de perdre mon temps au travail
    • Je ne le fais ou ne le ferais que peu parce que je pense que ce travail ne mérite pas mes efforts
    • Je ne sais pas pourquoi je fais ce travail, il n’a aucun sens
  • Régulation extrinsèque sociale
    • Pour obtenir l’approbation des autres (par exemple superviseur, chef-fe, collègues, famille, clients, etc.)
    • Parce que les autres (par exemple superviseur, chef-fe, collègues, famille, clients, etc.) me respecteront plus
    • Pour éviter d’être critiqué-e par les autres (par exemple superviseur, chef-fe, collègues, famille, clients, etc.)
  • Régulation extrinsèque matérielle:
    • Parce que les autres me récompenseront financièrement seulement si je fais suffisamment d’efforts dans mon travail (par exemple superviseur, chef-fe, employeur, etc.)
    • Parce que les autres me fourniront une meilleure sécurité de l’emploi si je fais suffisamment d’efforts dans mon travail (par exemple superviseur, chef-fe, employeur, etc.)
    • Parce que je risque de perdre mon travail si je ne fais pas suffisamment d’efforts
  • Régulation introjectée
    • Parce que je dois me prouver que je le peux
    • Parce que cela me rend fier-ère de moi
    • Parce que sinon j’aurai honte de moi
    • Parce que sinon je me sentirai mal dans ma peau
  • Régulation identifiée
    • Parce que je considère personnellement qu’il est important de faire des efforts dans ce travail
    • Parce que faire des efforts dans ce travail est congruent avec mes valeurs personnelles
    • Parce que faire des efforts dans ce travail a une signification personnelle pour moi
  • Motivation intrinsèque
    • Parce que j’ai du plaisir dans mon travail
    • Parce que ce que fais dans mon travail est passionnant
    • Parce que mon travail est intéressant

Quels sont les facteurs connus de motivation au travail?

Voici une liste non-exhaustive de neuf facteurs, tirée des théories scientifiques décrites ci-dessus. Ce sont les réponses à la question “Comment motiver” :

Notez au passage que derrière les trois derniers facteurs se cache le besoin d’une communication précise et professionnelle puisque ces facteurs ne sont motivants que s’ils sont perçus comme étant présents. De ce point de vue, la confiance est elle-même un facteur indirect de motivation puisqu’elle influe sur la perception des actions.
 
Source: Wietrak, E., Rousseau, D. and Barends, E. (2021) Work motivation: an evidence review. Scientific summary. London: Chartered Institute of Personnel and Development
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