Pourquoi parler de mauvais leadership est crucial aujourd’hui
Le leadership est souvent décrit comme le moteur de la performance collective. Mais quand il est mal exercé, il devient un facteur destructeur. Les recherches montrent que le mauvais leadership coûte cher : baisse de performance, hausse du turnover, multiplication des arrêts maladie, atteinte à la réputation.
Définir ce qu’est un mauvais leadership
Le mauvais leadership prend plusieurs formes. Les chercheurs parlent de leadership destructeur (Einarsen et al., 2007) ou de supervision abusive (Tepper, 2000). Ces termes recouvrent des comportements tels que :
- les humiliations et critiques constantes,
- le micro-management excessif,
- l’incohérence entre paroles et actes,
- le favoritisme ou, au contraire, le désintérêt complet pour l’équipe.
Ce type de leadership se distingue de l’incompétence accidentelle. Il s’agit d’un ensemble de comportements persistants, répétés, qui créent un climat de peur, d’insécurité et de méfiance.
Mécanismes psychologiques et organisationnels
Un mauvais leader ne détruit pas seulement l’ambiance, il active des mécanismes précis :
- Stress et burnout : une méta-analyse de Harms et al. (2017) établit un lien direct entre styles de leadership toxiques et augmentation du stress, du burnout et des troubles psychosomatiques.
- Perte de motivation : les collaborateurs soumis à un mauvais leadership réduisent leurs efforts discrétionnaires, ce “plus” invisible qui fait la différence en termes de créativité et de performance.
- Retrait organisationnel : hausse de l’absentéisme, du turnover volontaire, voire comportements de sabotage. Tepper (2000) montre que la supervision abusive favorise le retrait psychologique et physique du travail.
- Climat de peur : quand la sanction prime sur l’encouragement, les salariés cachent leurs erreurs, freinent l’innovation et cessent de prendre des risques constructifs.
Ces mécanismes créent un cercle vicieux : le leader devient encore plus autoritaire face à la baisse de performance, ce qui accentue le malaise collectif.
Ce que montrent les recherches empiriques
Plusieurs études robustes apportent des preuves claires :
- Schyns & Schilling (2013) : le mauvais leadership est corrélé à la baisse de satisfaction au travail, à l’intention de quitter l’entreprise et à la diminution des performances.
- Tepper et al. (2009) : la supervision abusive a un effet significatif sur la performance négative, via le stress et l’absentéisme.
- Krasikova et al. (2013) : le leadership destructeur ne se limite pas aux individus ; il a des effets systémiques sur la culture organisationnelle, renforçant la méfiance et la désorganisation.
En résumé, les données scientifiques convergent : un mauvais leader détruit de la valeur, de la motivation et de la confiance, bien plus vite qu’un bon leader n’en crée.
Limites et nuances
Tout n’est pas noir ou blanc. Quelques nuances méritent d’être soulignées :
- Le contexte joue : dans certains environnements militaires ou de crise, un style autoritaire peut temporairement être perçu comme efficace.
- La perception diffère : ce qui est vécu comme destructeur dans une culture peut être vu comme normal ailleurs.
- Certains comportements “négatifs” sont en réalité réactifs : un leader sous forte pression peut adopter des pratiques toxiques par épuisement, pas par choix conscient.
Enfin, se focaliser uniquement sur le leader peut occulter les responsabilités structurelles : une gouvernance faible, des objectifs irréalistes ou une culture d’entreprise malsaine peuvent favoriser ces dérives.
Cinq questions pour réfléchir
- Ai-je déjà observé un mauvais leadership dans mon environnement professionnel ? Quels en étaient les effets concrets ?
- Quels signaux faibles (absentéisme, silence en réunion, baisse de créativité) révèlent la présence d’un leadership toxique dans mon organisation ?
- Quelle part de responsabilité incombe au leader et quelle part à la culture ou au système qui l’entoure ?
- Quels garde-fous existent dans mon organisation pour éviter ces dérives (feedback 360°, médiation, canaux anonymes) ?
- Si je suis moi-même en position de leadership, comment vérifier que mes pratiques ne basculent pas vers des comportements destructeurs ?
Conclusion
Un mauvais leadership n’est pas une simple question de style, mais un facteur de risque majeur pour la performance et le bien-être. Ses effets sont mesurés, documentés et largement négatifs. La bonne nouvelle : les organisations disposent d’outils pour le détecter, le corriger et construire une culture de leadership sain.
La véritable question n’est donc pas “avons-nous des mauvais leaders ?”, mais “qu’avons-nous mis en place pour que leurs effets ne deviennent pas systémiques ?”.
Sources:
- Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.03.002
- Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190. https://doi.org/10.5465/1556375
- Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda. Journal of Management, 39(5), 1308–1338. https://doi.org/10.1177/0149206312471388
- Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.09.001
- Tepper, B. J., Simon, L. S., & Park, H. M. (2017). Abusive supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 123–152. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062539
- Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly, 28(1), 178–194. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.10.006
