Imaginons un nouveau règlement interne. Deux pages, langage clair, diffusé par email à l’ensemble du personnel un mardi matin. La direction estime avoir bien communiqué. Le règlement est là, noir sur blanc, identique pour tout le monde.
Le lendemain, la responsable RH constate qu’une équipe est super contente parce que le règlement renforce leur autonomie, qu’une est vent debout contre parce « qu’il annonce un contrôle accru digne des pires dystopies aliénantes », et que la troisième attend de voir ce qui va vraiment se passer avant de se prononcer.
Même document. Trois réalités.
Ce n’est pas un problème de lecture. C’est un problème de construction de sens (sensemaking) — et Karl Weick en a fait la théorie il y a trente ans.
Ce que Weick a proposé en 1995
Dans Sensemaking in Organizations (1995), Weick pose une thèse inconfortable pour les managers : les membres d’une organisation ne découvrent pas un sens préexistant dans les événements qui les entourent. Ils le construisent — et toujours après coup. On agit, puis on interprète ce qu’on vient de faire. On reçoit une information, puis on lui donne un sens à partir de ce qu’on est déjà.
Cela fait d’ailleurs écho à ce que les neurosciences décrivent : le cerveau ne reçoit pas passivement la réalité — il génère en permanence des prédictions sur ce qu’il va percevoir, et reconstruit le sens de ce qui vient de se passer avec un léger décalage. On ne perçoit jamais le présent pur ; on interprète toujours un passé immédiat.
Weick identifie sept propriétés de ce processus de sensemaking.
- Le sensemaking est enraciné dans l’identité : je comprends ce règlement en fonction de qui je suis — mon métier, mon histoire dans l’entreprise, ma relation au pouvoir.
- Le sensemaking est rétrospectif : on ne donne du sens qu’à ce qui est déjà passé, jamais à ce qui est en train de se produire.
- Il est promulguant : en agissant sur l’environnement, les acteurs le modifient, ce qui change les indices disponibles pour les autres.
- Il est social : le sens se négocie en groupe, pas en solo — la conversation autour de la machine à café pèse souvent plus lourd que la note de service.
- Il est continu : le flux d’interprétation ne s’arrête jamais, même quand la direction pense que le message est passé.
- Il est focalisé sur des indices extraits : on ne traite pas toute l’information disponible, on sélectionne quelques signaux saillants — et chacun sélectionne les siens.
- Il est guidé par la plausibilité plutôt que par la précision : ce qui compte, ce n’est pas ce qui est vrai, c’est ce qui tient debout, ce qui est cohérent avec ce qu’on croit déjà.
Cette dernière propriété est la plus dérangeante pour quiconque dirige un changement. La vérité objective d’une décision compte moins que la story que chaque acteur peut construire avec les indices qu’il a retenus.
Le problème avec « mieux communiquer »
La réponse habituelle aux divergences d’interprétation est de communiquer davantage — plus de détails, plus de supports, plus de réunions d’information. C’est supposer que le problème est un déficit de données, alors que c’est un problème de cadre d’interprétation. Vous pouvez multiplier les canaux : si les acteurs sélectionnent différemment les indices, ils construiront différemment le sens, indépendamment du volume d’information diffusée.
Ce que Weick suggère — et ce que les mandats de transformation confirment — c’est qu’il faut créer des conditions pour que le sensemaking devienne collectif plutôt que solitaire.
Quelques pistes concrètes
Travailler les indices, pas seulement le message. Avant de diffuser une décision, identifier quels signaux les équipes vont retenir — pas ce que vous voulez qu’elles retiennent. Une date d’entrée en vigueur trop rapprochée sera lue comme une urgence suspecte. Un règlement signé par les RH sera interprété différemment d’un règlement signé par le CEO. L’indice prime sur le contenu. Pour le règlement : vérifier que le signataire, le canal de diffusion et le délai d’application envoient le même message que le texte.
Organiser des espaces de récits croisés. Des moments où différents niveaux hiérarchiques partagent comment ils comprennent ce qui se passe — pas pour aligner sur la bonne version, mais pour rendre visible la diversité des interprétations. La prise de conscience que les collègues ne voient pas la même chose est elle-même une information qui modifie le sensemaking de chacun. Pour le règlement : une courte session d’équipe où chacun dit en une phrase ce que le nouveau règlement change pour lui — avant toute correction ou clarification de la hiérarchie.
Donner du temps à la rétrospection. Puisque le sens se construit après l’action, il faut des temps de retour sur expérience rapprochés après chaque étape d’un changement. Pas un bilan en fin de projet — des points courts, fréquents, où l’on demande : qu’est-ce qu’on a fait, et qu’est-ce que ça veut dire pour la suite ? Pour le règlement : un point à 30 jours pour recueillir comment il a été vécu et ce qu’il a produit concrètement.
Accepter la plausibilité comme point de départ. Corriger une interprétation erronée par la vérité factuelle fonctionne rarement. Ce qui fonctionne, c’est construire une narrative plausible — cohérente avec ce que les acteurs savent déjà, ancrable dans leur identité professionnelle. Le réel doit s’articuler à l’existant, pas le remplacer. Pour le règlement : expliquer ce qui a rendu ce règlement nécessaire — l’histoire qui précède — plutôt que de se limiter à ce qu’il prescrit.
Ce que ça change pour la direction
Le sensemaking rappelle que le rôle du manager en situation de changement n’est pas de transmettre de l’information, c’est de créer les conditions pour qu’un sens partagé — ou au moins compatible — puisse émerger. Ce n’est pas la même compétence, ce n’est pas le même agenda, et ce n’est pas non plus une garantie de consensus.
Weick ne dit pas que tout le monde finira par voir la même chose. Il dit que comprendre comment chacun construit son interprétation est la seule façon sérieuse de travailler avec ces divergences — plutôt que de les attribuer à de la mauvaise volonté ou de la résistance au changement.
Episode préparé avec une IA
