L’épuisement des RH?
Huit professionnelles RH sur dix se disent proches de l’épuisement. Les trois quarts se déclarent davantage sollicitées par les salariés qu’auparavant. Et la grande majorité affirme avoir choisi ce métier pour sa dimension humaine — dimension qu’elle peine à exercer, ensevelie sous l’administratif.
Ce constat date du printemps 2021, après une année de pandémie. On pouvait alors le lire comme l’effet d’une crise hors normes : chômage partiel, télétravail improvisé, règles sanitaires réécrites chaque semaine.
La crise est passée. Le chiffre est resté. En 2026, 81 % des RH en France se déclarent fatiguées ou épuisées. L’épuisement des RH a survécu à sa cause supposée. Il faut donc la chercher ailleurs.
Ce que disent les chiffres
Le baromètre annuel français réalisé auprès de plus de 600 professionnels RH dessine un paradoxe. L’engagement reste intact : 97 % se sentent utiles, 93 % motivées, et 77 % referaient le même choix de métier. Dans le même temps :
- 81 % se déclarent fatigués ou épuisés, 75 % frustrés et 70 % isolés ;
- 78 % sont davantage sollicités par les salariés, 74 % par les managers et 67 % par la direction ;
- 60 % consacrent encore au moins la moitié de leur journée à l’administration du personnel.
En Suisse, la Haute école spécialisée du Nord-Ouest a mesuré la charge des professionnels RH à onze ans d’intervalle. Entre 2014 et 2025, la charge de travail, les conflits et l’épuisement individuel ont tous augmenté. En 2014, environ deux tiers des personnes interrogées se disaient peu ou pas touchées ; en 2025, elles sont moins de la moitié.
Le profil a aussi changé : les symptômes physiques dominaient, ce sont désormais la fatigue cognitive et émotionnelle, les troubles de concentration, l’irritabilité et le sommeil perturbé.
La tentation de parler de problèmes individuels doit être écartée. Motivés, utiles, mais épuisés : le problème se situe dans le poste.
Trois explications possibles
Trois lectures circulent. Elles se combinent dans la réalité, mais chacune conduit à une décision différente.
La surcharge administrative
La lecture la plus répandue tient en un mot : paperasse. Le métier se complexifie, la réglementation s’épaissit, et l’administratif dévore les journées. La qualité de vie au travail est la priorité affichée de 60 % des RH ; elle arrive pourtant en septième position des tâches auxquelles ils consacrent réellement du temps.
Si cette lecture est juste, la décision relève de l’outillage : automatiser, numériser, confier une partie du travail à l’IA. Limite connue : la forte numérisation des services RH a, jusqu’ici, laissé ce volume à peu près intact.
Le réceptacle des tensions
Deuxième lecture : la fonction RH sert d’amortisseur. Salariés, managers et direction la sollicitent toujours plus, chacun avec ses propres tensions. Les conflits que la ligne managériale évite remontent au service RH, les annonces difficiles lui sont confiées, et il hérite d’une bonne part du sale boulot de l’organisation.
Si cette lecture est juste, l’automatisation laisse l’essentiel intact. La décision porte sur la répartition : rendre aux managers et à la direction la part de tension qui leur revient.
Le rôle stratégique promis, jamais accordé
Troisième lecture : l’écart entre le mandat et le pouvoir. Le discours dominant demande aux RH d’être des partenaires stratégiques. En France, 69 % des DRH siègent au comité de direction. Les autres, comme les responsables RH tenus hors du comité, portent le discours stratégique sans la place qui va avec.
En 2014 déjà, l’étude suisse relevait que le stress des RH venait davantage de l’absence de rôle stratégique que de son exercice. Si cette lecture est juste, la décision porte sur le mandat : donner aux RH accès aux décisions qu’on leur demande d’assumer, ou réduire en conséquence ce qu’on attend d’eux.
Automatiser, redistribuer, clarifier : trois décisions distinctes, selon la lecture retenue.
Ce que montre le terrain
Dans les organisations que nous accompagnons, deux configurations reviennent avec régularité.
La première : le ou la responsable RH qui fait le travail d’une DRH sans en avoir le statut. Politique salariale, relève, restructuration, conflits au sommet : tout passe par son bureau. Les décisions, elles, se prennent au comité de direction, où cette personne reste à la porte. Elle découvre les arbitrages après coup, souvent en même temps que les collaborateurs dont elle devra gérer les réactions. Responsabilités de DRH, pouvoir d’un service administratif.
La seconde : la RH qui avait prévenu. Elle a signalé le risque — un manager en difficulté, une réorganisation mal préparée, un départ prévisible. La direction a tranché autrement. Six mois plus tard, le risque s’est réalisé, et c’est à elle qu’on confie la réparation : le conflit, l’absence de longue durée, la négociation de départ. Avec la discrétion requise sur le fait qu’elle l’avait annoncé. Avoir eu raison trop tôt reste, dans beaucoup d’organisations, une circonstance aggravante.
Ces deux situations relèvent des deuxième et troisième lectures. Un meilleur logiciel les laisse exactement où elles sont.
Sur le terrain, l’épuisement des RH a deux sources nettes : décider sans pouvoir siéger, et réparer sans avoir été écouté.
Leviers
Cartographier les sollicitations
Avant d’acheter un outil, il est utile de savoir qui sollicite les RH, pour quoi, et à quelle fréquence. Quelques semaines de relevé permettent de distinguer ce qui relève de l’administratif de ce qui relève de tensions déléguées.
Rendre la tension à qui la crée
Un conflit d’équipe appartient d’abord au manager ; une décision impopulaire appartient à qui la prend. En pratique, la personne qui décide porte l’annonce, et les RH viennent en appui — une logique proche de celle développée dans l’épisode sur les middle managers.
Aligner le mandat et l’accès
Une fonction chargée de la stratégie humaine gagne à être présente là où cette stratégie se décide. Un point RH fixe à l’ordre du jour du comité de direction constitue un premier pas, peu coûteux et très lisible.
Tracer les alertes
Consigner les alertes émises par les RH et les décisions prises en connaissance de cause permet de relier, plus tard, une décision à ses conséquences. Le registre sert l’apprentissage collectif ; la tentation du « je vous l’avais dit » reste au vestiaire.
Chaque levier répond à une lecture précise : le choix dépend du diagnostic posé.
Conclusion
L’épuisement des RH se lit volontiers comme une affaire de charge ou de résistance individuelle — d’où les programmes de gestion du stress, conçus et déployés par les RH, pour les RH. La recherche suisse juge d’ailleurs les cours de yoga et les séminaires de gestion du temps insuffisants. Les données décrivent une fonction motivée, utile, et placée au point de convergence de tensions qu’elle ne décide pas.
La question utile pour une direction porte donc sur sa propre gouvernance : qui décide, qui annonce, qui répare. Aussi longtemps que ces trois rôles reviennent à des personnes différentes, l’épuisement des RH mesurera, avec une certaine précision, la distance entre elles.
Sources
- Éditions Tissot & PayFit (2026). Baromètre 2026 : les RH au quotidien. https://www.editions-tissot.fr/sondage-etude/barometre-2026-les-rh-au-quotidien
- Éditions Tissot & PayFit (2021). Baromètre RH 2021 : après 1 an de crise sanitaire, les RH au bord du burn out ? https://www.editions-tissot.fr/espace-presse/barometre-rh-2021-apres-1-an-de-crise-sanitaire-les-rh-au-bord-du-burn-out
- Müller, R., Bühler Rogger, S. & Zumsteg, M. (2025). Was HR-Professionals heute wirklich stresst. personalSCHWEIZ, septembre 2025, 40-41. https://irf.fhnw.ch/entities/publication/c5869f7d-d9c5-4414-8d28-72b0e75fb132
- Müller, R. & Etter, K. (2014). Stressbelastung von HR Professionals. Personalarbeit hat Stresspotenzial. Personal Schweiz. https://doi.org/10.26041/fhnw-103
Episode préparé avec une IA
