Ce qui tient les silos en place
Imaginons deux services dans une PME industrielle. Production et qualité, quinzaine personnes en qualité et 80 en production, même bâtiment, même cantine, même direction. Aucun litige ouvert, aucun dossier ancien à solder. Une réunion commune tourne chaque mois depuis trois ans. Et pourtant, dès qu’un défaut remonte, chacun sait déjà de quel côté se situe la cause.
Deux services. Deux versions.
Le réflexe est de chercher une histoire derrière ça : un incident mal digéré, deux responsables qui ne s’apprécient pas, une répartition des primes mal vécue. Souvent, il n’y a rien de tel à trouver.
Le silo se forme avant le conflit
Dans les années septante, Henri Tajfel conduit une série d’expériences devenues célèbres. Il répartit des adolescents en deux groupes selon un critère sans aucune portée — une préférence pour un peintre, parfois un simple tirage au sort. Les participants ne se connaissent pas, n’interagissent pas, n’ont rien à se disputer. On leur demande ensuite de répartir des points. Ils avantagent systématiquement leur groupe.
Tajfel et Turner en tirent, dans An Integrative Theory of Intergroup Conflict (1979), une thèse que le monde de l’entreprise n’a jamais vraiment digérée : le favoritisme de groupe précède le conflit d’intérêts. La séparation suffit à produire ce favoritisme. Le reste — les griefs, les anecdotes, les réputations — arrive après, et sert à justifier une préférence qui existait déjà.
Des travaux ultérieurs ont reproduit le phénomène dans des équipes virtuelles où les participants ne se voient jamais et ne savent presque rien les uns des autres (The Minimal Group Paradigm in Virtual Teams, Springer, 2013). Autrement dit : les silos ne demandent ni proximité, ni histoire commune, ni animosité. Un organigramme suffit.
Ce qui se joue ensuite dans l’entreprise est plus banal encore. Chaque service développe ses propres critères de ce qu’est un travail bien fait. La production juge sur le flux, la qualité sur la conformité. Les deux ont raison selon leurs propres standards, et chacun voit dans l’autre une rigidité inexplicable.
Le séminaire commun comme pari
Face à un silo, le dispositif standard consiste à mettre les gens ensemble. Journée de cohésion, atelier transverse, petit-déjeuner mensuel, plateforme partagée.
L’idée a une base scientifique réelle. La méta-analyse de Pettigrew et Tropp (2006), qui rassemble plus de cinq cents études, conclut que le contact entre groupes réduit effectivement les préjugés — mais sous conditions: statut égal dans le dispositif, objectif commun véritable, soutien visible de l’institution.
La réévaluation menée par Paluck, Green et Green (2019) tempère sérieusement l’enthousiasme. En ne retenant que les études avec assignation aléatoire et mesure différée dans le temps, il reste vingt-sept travaux. L’effet moyen tient, mais il est modeste, très variable selon les contextes, et l’essentiel des preuves porte sur des adolescents en milieu scolaire. Les auteurs signalent explicitement l’absence de données solides sur des adultes.
Le séminaire de cohésion relève donc du pari raisonnable plutôt que de la méthode établie.
Il y a pire. Des travaux sur les divisions entre services hospitaliers (Kreindler et al., Milbank Quarterly, 2012) montrent que l’appel à l’unité lancé pendant que chaque groupe perçoit encore l’autre comme une menace produit l’effet inverse de celui recherché. La séquence compte. On ne demande pas à deux services de se penser comme un seul ensemble tant qu’ils ont des raisons de se méfier.
Ce qui fait réellement bouger un silo
Trois leviers ressortent des travaux menés en entreprise, notamment sur les équipes de planification industrielle et commerciale (Journal of Business Research, 2018). Ils ont un point commun : aucun ne passe par le discours.
L’interdépendance de résultat
Un objectif qu’aucun service ne peut atteindre seul, et dont l’échec est comptabilisé pour tout le monde.
Objectif faible — « réduire le taux de non-conformité de 15 % ». La qualité mesure, la production exécute. Chacun peut se dire que l’autre bloque.
Objectif interdépendant — « le délai entre la détection d’un défaut et la mise en œuvre de la correction passe de douze jours à trois ». Aucun des deux services ne peut le tenir seul : la qualité ne décide pas d’un changement de réglage, la production ne détecte pas le défaut. L’indicateur ne bouge que si les deux avancent, et il n’est comptabilisé qu’une fois, pour les deux.
Le test qui distingue les deux : demandez à chaque responsable ce qu’il fait si l’autre ne bouge pas. Si une réponse existe, l’objectif est commun sans être interdépendant.
Les incitations conjointes
Tant que chaque service est évalué sur ses seuls indicateurs, la coopération transverse reste un geste de générosité personnelle. Elle apparaît quand les relations sont bonnes et disparaît au premier trimestre tendu. Ce levier est la mesure du précédent.
L’autonomie de décision du groupe mixte
Un groupe transverse qui doit faire arbitrer chaque décision par les chefs de service reste une table de négociation entre camps. C’est la capacité de trancher qui crée une appartenance nouvelle.
Sans autonomie — un groupe de travail mixte se réunit, identifie que le blocage vient de la procédure de validation des dérogations, rédige une proposition, et la remonte aux deux chefs de service pour arbitrage. Trois semaines plus tard, la proposition revient amendée. Chaque membre du groupe a passé la réunion à anticiper ce que son responsable accepterait. Le groupe a produit un compromis entre deux positions de service, pas une décision.
Avec autonomie — le groupe reçoit un périmètre écrit : il peut modifier la procédure de dérogation, réaffecter les points de contrôle sur la ligne, et engager jusqu’à 20 000 francs sans validation. Il rend compte du résultat, pas de la méthode. Les deux chefs de service ne siègent pas dedans.
Ce qui change tient en une phrase : quand le groupe peut trancher, ses membres arbitrent en fonction du problème. Quand il ne peut que proposer, ils arbitrent en fonction de leur service — puisque c’est là que la décision finira.
Un quatrième levier, plus discret, mérite l’attention. Dobbs et Crano (2001) ont montré qu’exiger d’une personne qu’elle justifie ses arbitrages devant le groupe adverse réduit nettement le favoritisme. La prod justifie devant la qualité (qui a le droit de veto), par exemple.
Une nuance pour finir
Le silo est une réponse cohérente à une architecture : celle des périmètres, des indicateurs sectoriels et des lignes de reporting. Tant que l’architecture tient, il tient avec elle.
Reste un point qu’on oublie volontiers quand on part en guerre contre les silos. Le mécanisme qui sépare les équipes est aussi celui qui les fait tenir. L’appartenance produit l’entraide, la fierté du métier, la disposition à couvrir un collègue un vendredi soir. Une organisation qui parviendrait à dissoudre complètement ses appartenances internes perdrait le second effet en même temps que le premier.
L’enjeu porte donc moins sur la suppression des silos que sur le niveau auquel se situe l’appartenance qui compte.
Sources
- Tajfel, H. & Turner, J. C. (1979). An Integrative Theory of Intergroup Conflict. In Austin & Worchel (dir.), The Social Psychology of Intergroup Relations.
- The Minimal Group Paradigm in Virtual Teams (2013). Springer, Lecture Notes in Computer Science.
- Pettigrew, T. F. & Tropp, L. R. (2006). A meta-analytic test of intergroup contact theory. Journal of Personality and Social Psychology, 90, 751-783.
- Paluck, E. L., Green, S. A. & Green, D. P. (2019). The contact hypothesis re-evaluated. Behavioural Public Policy, 3, 129-158.
- Kreindler, S. A. et al. (2012). Silos and Social Identity: The Social Identity Approach as a Framework for Understanding and Overcoming Divisions in Health Care. The Milbank Quarterly, 90(2).
- Cross-functional teams and social identity theory: A study of sales and operations planning (2018). Journal of Business Research.
- Dobbs, M. & Crano, W. D. (2001). Outgroup Accountability in the Minimal Group Paradigm. Personality and Social Psychology Bulletin, 27(3), 355-364.
Episode préparé avec une IA
