Une belle cohésion d’équipe
« Je souhaiterais te faire part d’une situation compliquée à gérer. Nous avons une équipe très soudée, qui souhaite d’elle-même passer plus de temps ensemble (par exemple a demandé à faire moins de home office et se rencontrer plus sur place ou à organiser des afterworks). De plus, nous avons une approche très collaborative: une à deux fois par année selon les arrivées, nous avons un workshop dans lequel nous séparons nos tâches de manière collaborative (je tranche si nécessaire). Comme l’équipe est assez jeune, ce style est très apprécié. J’ai beaucoup de feedbacks positifs. Comme nous faisons de l’innovation, cette envie de collaborer est souhaitable et j’avais eu de bons résultats les dernières années dans une autre équipe innovative.
Mon problème: Une personne ne veut pas en faire partie. Pour la partie home office, je me suis arrangée pour que les jours de bureau soient en accord avec ce qu’il faisait avant. En gros, c’est toute l’équipe qui s’est ajusté à lui. Mais cela se sent au quotidien. Il fait « cavalier seul » ou alors donne des ordres aux autres quand il s’agit de travailler à plusieurs. Je lui en ai parlé, et cela s’améliore un peu. Je voulais savoir si je pouvais faire plus. Pour information, il souhaitait avoir mon poste (je suis venue de l’extérieur et l’ai appris que plus tard), qui lui a été refusé justement sur ce genre de problèmes: a une vision hiérarchique de j’ordonne tu exécutes qui ne passe pas bien avec la culture de l’entreprise et surtout d’une équipe innovative.«
Hypothèses de travail
Faisons quelques hypothèses sur ce qui se passe.
Qui s’est ajusté à qui?
Le détail qui mérite l’attention se trouve dans la réponse du collectif, davantage que dans le comportement de l’individu. Un écart de conduite qui ne coûte rien à son auteur — et qui fait même plier toute l’équipe — a tendance à se stabiliser. Ce glissement porte un nom, la normalisation de la déviance : à force d’absorber un écart, l’organisation finit par le traiter comme la nouvelle norme. Est-ce que l’équipe (le reste) a trop accepté? Au nom de quoi?
Une cohésion qui trie?
Plus une cohésion d’équipe est forte, plus la norme d’appartenance devient saillante — et plus celui qui s’en écarte est codé comme déviant. La théorie de l’identité sociale décrit ce tri : un groupe se définit aussi par contraste avec ce qui n’en est pas. Les rituels collaboratifs — l’atelier de répartition, les afterworks — fonctionnent alors comme des marqueurs d’allégeance. Y participer signale qu’on est des leurs ; s’en abstenir trace une frontière.
Le revers est rarement anticipé. En optimisant la cohésion d’équipe sur son versant social, un collectif réduit sa diversité de perspectives. Sur une tâche d’innovation, la friction qu’apporte un profil divergent a une valeur — et c’est justement elle que le mécanisme social pourrait évacuer avant qu’elle ne devienne productive. Le lien entre diversité cognitive et innovation est réel, mais modéré et dépendant des conditions.
Quand le désaccord change de nature
Son objection porte d’abord sur le mode de fonctionnement — un désaccord de processus, potentiellement utile. Faute d’un espace pour le traiter comme tel, ce désaccord se personnalise et devient un conflit relationnel. La distinction est documentée par un résultat solide : le conflit relationnel dégrade nettement la performance et la satisfaction, là où le conflit de tâche se révèle bien plus ambivalent. Ce qui était exploitable s’est abîmé en friction stérile.
C’est ici qu’un concept plus contesté mérite d’être posé, à titre de réflexion. Le groupthink désigne le besoin d’unanimité d’un groupe cohésif qui étouffe l’examen critique des options. La validation empirique du modèle reste fragile — les tests expérimentaux donnent des résultats mitigés, et il vaut mieux s’en servir comme métaphore éclairante que comme mécanisme démontré. Elle garde son utilité : une équipe qui vit son unité comme une réussite peut percevoir toute dissonance comme un problème à dissoudre, alors qu’une part de cette dissonance est ce dont l’innovation a besoin.
Une boucle qui se nourrit seule?
Un second mécanisme se superpose au premier, et il n’a besoin d’aucune mauvaise volonté pour tourner. Le collaborateur a perçu une injustice — le poste refusé, une externe nommée à sa place — et la justice procédurale a ceci de particulier qu’une fois entamée, elle colore tout le reste. Il se retire. L’équipe lit ce retrait comme du désintérêt, parfois de l’arrogance, et réduit ses sollicitations. Moins sollicité, il se retire un peu plus, ce qui confirme aux autres qu’ils avaient bien lu. Chaque tour valide la lecture du tour précédent. Personne n’a tort de son point de vue, et c’est précisément ce qui rend la spirale difficile à interrompre : elle se présente à chacun comme une réaction raisonnable à ce que fait l’autre, alors qu’elle est entretenue par les deux.
Ce que la manager peut travailler
Le diagnostic déplace le centre de gravité. Puisque le collectif a absorbé l’écart, l’action porte sur deux fronts — le cadre, et la personne.
Reposer un cadre commun.
Rendre explicites les attentes de collaboration qui valent pour tous, rôle d’arbitrage inclus.
Pour la manager : tant que l’écart ne coûte rien, il se prolonge ; un cadre partagé lui redonne un coût, sans cibler nommément le collaborateur.
Traiter l’injustice perçue de front.
Le poste lui a été refusé, une personne externe nommée. La recherche sur la justice procédurale montre que la qualité du traitement — restituer les critères, rendre la voix — pèse souvent plus que la décision elle-même.
Pour la manager : un entretien qui nomme la situation enraye la spirale de retrait plus sûrement qu’une nouvelle tentative de « recadrage ».
Ouvrir un canal pour le désaccord de fond.
Créer un espace où contester le mode de fonctionnement devient légitime et attendu.
Pour la manager : c’est ce qui empêche un désaccord de processus de basculer en rancune personnelle.
Deux pistes complètent l’ossature, à titre de réflexion.
- Confier à ce profil un rôle où un style structuré devient un atout — un domaine en propre, une fonction d’avocat du diable en phase d’idéation.
- Protéger le droit de ne pas participer aux rituels sociaux sans que cela signale une déloyauté. La sécurité psychologique, souvent acquise pour le groupe, manque parfois précisément à celui qu’on tient à distance.
Intégrer, ou acter un désajustement
Une équipe peut avoir « tout bien fait » et se retrouver malgré tout devant cet angle mort : à force d’ajuster le collectif à l’individu, on préserve la paix sociale et on désapprend à porter une exigence commune. La cohésion d’équipe se paie alors d’une cécité sur ce qu’elle évacue.
Reste une réserve que la recherche n’efface pas : tous les ajustements ne réussissent pas. Si le rapport à l’autorité demeure incompatible avec la culture après un cadre clair et un traitement équitable, prolonger l’accommodation coûte davantage que de nommer le désajustement.
Distinguer le moment où l’on intègre de celui où l’on acte une inadéquation durable fait partie du travail — et c’est rarement le plus confortable.
Sources :
- Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
- Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An Integrative Theory of Intergroup Conflict. In Austin & Worchel (Eds.), The Social Psychology of Intergroup Relations.
- De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390.
- Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
- Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Episode préparé avec une IA
