Redéfinir la Gouvernance : De la Théorie à la Pratique
L’entretien débute par une définition simple et percutante de la gouvernance par Laurent Prodon : « comment on s’organise pour aller vers notre mission ». Loin d’être un concept abstrait ou intimidant, la gouvernance englobe la répartition des responsabilités et des processus de décision au sein d’une organisation. La gouvernance partagée, quant à elle, vise à distribuer ce pouvoir de manière explicite plutôt que de le laisser concentré et implicite au sommet de la hiérarchie.
Laurent a découvert ce sujet en 2015 chez Liip, une agence digitale qui souhaitait appliquer les principes d’agilité à l’ensemble de sa structure. Inspiré par l’ouvrage Reinventing Organizations de Frédéric Laloux, Liip a adopté l’Holacratie en 2016, un système formel de gouvernance partagée. Laurent précise toutefois que l’Holacratie n’est qu’un modèle parmi d’autres (comme la sociocratie) et que de nombreuses entreprises créent leurs propres systèmes « faits maison » pour mieux distribuer l’autorité.
Les Piliers de la Gouvernance Partagée
Quatre adjectifs clés caractérisent ce mode de fonctionnement selon les intervenants :
- Partagée : Le pouvoir de décider et d’agir est réparti.
- Explicite : Les règles du jeu et les périmètres de chacun sont clairement définis. On sait précisément de quoi on est responsable et sur quoi on peut décider sans avoir à solliciter un supérieur.
- Equitable: Les règles s’appliquent à tous, y compris aux leaders. Le manager joue avec les mêmes contraintes que son équipe.
- Souveraine (ou Autonome) : Chaque individu est considéré comme un « micro-entrepreneur » dans son domaine, capable de s’auto-gérer et de prendre des décisions importantes.
Changer de Regard sur l’Humain et le Système
Le passage à une gouvernance partagée nécessite un changement de paradigme. Vincent évoque la distinction de McGregor entre la Théorie X (les gens sont passifs, cherchent à éviter le travail et doivent être contrôlés) et la Théorie Y (les gens sont créatifs, cherchent des responsabilités et peuvent s’auto-diriger).
Laurent souligne que le système crée souvent le comportement : si on traite les collaborateurs comme des enfants, ils se comporteront comme tels. La gouvernance partagée fait le pari de la confiance et de l’intelligence distribuée, partant du principe que les individus prennent déjà des décisions majeures dans leur vie privée (achat immobilier, enfants) et sont donc parfaitement capables de le faire au travail si on leur donne les bonnes informations.
Déconstruire les Idées Reçues
Laurent répond à trois objections courantes :
- C’est le chaos : Au contraire, c’est souvent un système plus structuré que le modèle classique. En rendant les processus de décision explicites (comment on décide, qui on consulte), on évite les jeux de pouvoir et les discussions de couloir.
- C’est trop lent : Si la phase d’apprentissage ou certains processus de consentement peuvent paraître longs, la clarté des périmètres permet une exécution beaucoup plus rapide au quotidien. De plus, inclure les gens en amont garantit une meilleure adhésion finale, évitant ainsi des mois de « gestion du changement » a posteriori.
- Tout le monde décide de tout : C’est une erreur fondamentale. On définit qui est responsable de quoi. On ne s’assoit pas tous ensemble pour chaque détail, mais on s’assure que celui qui décide a sollicité les bons avis (experts, personnes impactées).
L’Avenir du Management et la Représentation de l’Entreprise
Dans ce modèle, le rôle du « chef » ne disparaît pas mais se transforme en rôle de leader. Le manager traditionnel, souvent un expert promu par défaut de carrière, peut enfin se concentrer sur sa valeur ajoutée réelle plutôt que sur le micro-management.
Enfin, la représentation même de l’entreprise change : on passe de l’organigramme pyramidal (une vision mécaniste et souvent déconnectée de la réalité des affinités) à une structure en cercles et rôles. Cette vision plus organique et granulaire permet aux individus d’occuper plusieurs rôles selon leurs compétences, favorisant une organisation apprenante et durable.
Pour Laurent, une question fondamentale pour toute entreprise est de s’interroger sur sa « gouvernance éclairée » : mon système actuel permet-il vraiment d’utiliser tout le potentiel de mes équipes ?
