Un exemple de groupthink
Imaginons un comité de direction. Un projet d’investissement, présenté par la directrice générale. Douze minutes de discussion, vote à main levée, unanimité. Six mois plus tard, le projet avance au ralenti, chacune des membres le porte du bout des lèvres, et plusieurs confient en aparté qu’elles n’y avaient jamais vraiment cru.
L’unanimité rassure. Elle renseigne pourtant assez mal sur ce qui s’est réellement passé dans la salle. Deux mécanismes opposés produisent exactement ce même tableau.
La pensée de groupe selon Janis
Dans Victims of Groupthink (1972), le psychologue Irving Janis décrit la pensée de groupe : un groupe soudé dont la recherche d’unanimité l’emporte sur l’examen réaliste des options. Son cas d’école est le débarquement de la baie des Cochons, décidé en 1961 par l’entourage de John Fitzgerald Kennedy. Des conseillers brillants, une confiance collective sans faille, et un fiasco.
La thèse a fait fortune. Sa validation empirique beaucoup moins. En relisant les archives déclassifiées, Roderick Kramer (1998) attribue la décision davantage aux calculs politiques qu’à la dynamique du groupe. Et la méta-analyse de Brian Mullen et ses collègues (1994) livre un résultat inconfortable pour Janis : la cohésion seule n’a pas d’effet mesurable sur la qualité des décisions. Elle devient nuisible seulement lorsqu’elle se combine avec un leadership directif.
Reste le mécanisme, qui garde sa valeur descriptive : dans la pensée de groupe, les membres sont d’accord. Sincèrement.
La route d’Abilene
En 1974, Jerry Harvey publie The Abilene Paradox: The Management of Agreement dans la revue Organizational Dynamics. Un après-midi de juillet à Coleman, au Texas, par 40 degrés, son beau-père propose d’aller dîner à Abilene, 85 kilomètres plus loin, dans une voiture sans climatisation. Tout le monde accepte. Repas médiocre, retour épuisant. Au salon, chacun finit par avouer qu’il aurait préféré rester à la maison, y compris le beau-père.
C’est le paradoxe d’Abilene : un groupe agit à l’opposé de ce que veulent ses membres. Harvey en identifie les ressorts — anxiété d’agir, fantasmes négatifs sur les conséquences, risque réel, peur de la séparation, et fuite d’un danger imaginaire en acceptant un dommage réel. Sa conclusion est provocante : gérer l’accord pose aux organisations un problème plus redoutable que gérer le conflit.
Le récit est anecdotique. Son mécanisme a pourtant un nom et une littérature : l’ignorance pluraliste, étudiée dès 1931 par Daniel Katz et Floyd Allport. La majorité rejette une position en privé et croit être seule à la rejeter.
Le phénomène a été observé là où on l’attendrait le moins. James Westphal et Michael Bednar (2005) montrent que, face à une performance médiocre, les administratrices et administrateurs externes de société sous-estiment la part de leurs collègues qui partagent leurs doutes sur la stratégie. Le silence s’installe, et le conseil persiste. Abilene, version conseil d’administration.
Un symptôme, trois mécanismes
Yoonho Kim (2001) résume la différence en termes d’énergie. Le groupe pris dans la pensée de groupe est en haute énergie : satisfait, convaincu, prêt à défendre sa décision. Le groupe d’Abilene est en basse énergie : résigné, insatisfait, déjà occupé à chercher la personne responsable.
En cas d’accord, reste une troisième possibilité, la plus simple : le groupe est d’accord parce que la décision est bonne.
Cela veut dire qu’un vote unanime admet trois lectures, et le vote seul ne permet pas de les départager.
Ce que la recherche soutient
Les remèdes semblent se contredire. Janis recommande d’injecter du désaccord par l’avocat du diable, Harvey de révéler celui qui existe déjà. La recherche désigne un levier commun, en amont de la discussion.
Premier élément, le mieux établi : recueillir les jugements individuels avant tout échange. Garold Stasser et William Titus (1985) ont montré que les groupes discutent surtout l’information que tout le monde possède déjà. Dans la méta-analyse de Li Lu et ses collègues (2012), les groupes dont l’information est répartie entre les membres ont environ huit fois moins de chances de trouver la bonne solution que ceux où chacune dispose de toute l’information.
Deuxième élément : la dirigeante s’exprime en dernier. Dès 1977, Flowers observe qu’une leader qui donne sa position après les autres obtient davantage de solutions. Cass Sunstein et Reid Hastie en font une recommandation centrale dans Wiser (2015).
Troisième élément : le désaccord se fabrique mal. Charlan Nemeth et ses collègues (2001) montrent qu’une minorité authentique surpasse l’avocat du diable désigné, dont le rôle joué incite parfois le groupe à consolider sa position initiale.
Enfin, révéler le désaccord privé change les comportements. Leonardo Bursztyn et ses collègues (2020) l’ont démontré sur le terrain en corrigeant, chez de jeunes hommes saoudiens, la perception de ce que pensent leurs pairs sur le travail des femmes : des mois plus tard, leurs épouses avaient davantage postulé à des emplois hors du foyer.
Conclusion
Pensée de groupe, Abilene ou accord fondé : le même geste sert les trois cas. Chacune écrit sa position avant la discussion, la dirigeante parle en dernier. Si l’accord est réel, le vote le confirme en cinq minutes. S’il est de façade, le comité le découvre avant de partir pour Abilene.
L’unanimité obtenue après un tel tour de table a enfin quelque chose à dire.
Sources
- Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
- Kramer, R. M. (1998). Revisiting the Bay of Pigs and Vietnam decisions 25 years later. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73(2-3), 236-271.
- Mullen, B., Anthony, T., Salas, E., & Driskell, J. E. (1994). Group cohesiveness and quality of decision making. Small Group Research, 25(2), 189-204.
- Harvey, J. B. (1974). The Abilene paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63-80.
- Katz, D., & Allport, F. H. (1931). Students’ Attitudes. Craftsman.
- Miller, D. T. (2023). A century of pluralistic ignorance. Frontiers in Social Psychology, 1.
- Westphal, J. D., & Bednar, M. K. (2005). Pluralistic ignorance in corporate boards and firms’ strategic persistence in response to low firm performance. Administrative Science Quarterly, 50(2), 262-298.
- Kim, Y. (2001). A comparative study of the « Abilene paradox » and « groupthink ». Public Administration Quarterly, 25(2), 168-189.
- Stasser, G., & Titus, W. (1985). Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467-1478.
- Lu, L., Yuan, Y. C., & McLeod, P. L. (2012). Twenty-five years of hidden profiles in group decision making. Personality and Social Psychology Review, 16(1), 54-75.
- Flowers, M. L. (1977). A laboratory test of some implications of Janis’s groupthink hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 35(12), 888-896.
- Sunstein, C. R., & Hastie, R. (2015). Wiser. Harvard Business Review Press.
- Nemeth, C., Brown, K., & Rogers, J. (2001). Devil’s advocate versus authentic dissent. European Journal of Social Psychology, 31(6), 707-720.
- Bursztyn, L., González, A. L., & Yanagizawa-Drott, D. (2020). Misperceived social norms: Women working outside the home in Saudi Arabia. American Economic Review, 110(10), 2997-3029.
Episode préparé avec une IA
