Épisode 163 Travail vs valeur

Les organisations s’éveillent à l’importance de la valeur

Les organisations adoptent de plus en plus des objectifs et des résultats clés (OKR) dans le cadre de leurs transformations agiles, garantissant ainsi que le succès est bien défini (le O dans OKR), compris par toute l’équipe et mesurable. Cela apparaît comme un élément clé pour amener les équipes à se concentrer sur la valeur.

En mettant ainsi l’accent sur la valeur, les entreprises peuvent saisir quatre occasions clés de passer de la productivité à la valeur.

1. La direction traite les équipes agiles comme des rouages d’une machine sans leur donner les moyens de se concentrer sur la valeur

Il y a un manque systémique de leadership dans la définition des problèmes de l’entreprise, la définition d’une vision et le positionnement d’une mission dans le contexte de la valeur. Pour certains managers, agile représente une opportunité de revenir à une approche du travail basée sur le temps et le mouvement. Mais cela s’appuie sur les connaissances de l’ingénieur mécanicien du 19e siècle, Frederick Taylor : les managers sont prêts à laisser les équipes agiles décider de la manière dont elles travaillent, mais pas à lâcher le contrôle pour permettre aux équipes d’optimiser la valeur de ce sur quoi elles travaillent et quand.

2. Le travail est hiérarchisé en fonction de l’ampleur de la tâche et de la capacité de l’équipe ; l’équipe elle-même ne se concentre pas sur les mesures de la valeur et ne les mesure pas.

Les équipes ne se concentrent pas assez sur la création de valeur, car elles n’ont pas une compréhension suffisante des mesures qui définissent le succès. Il est souvent plus facile de « remplir la trémie » et de faire en sorte que l’équipe commence à travailler sur des tâches qui l’amènent à sa capacité plutôt que de réfléchir à ce qui crée de la valeur.

Dans notre enquête mondiale, 46 % des personnes interrogées sont d’accord ou tout à fait d’accord avec le fait que, lors de la planification d’un sprint, leurs équipes s’assurent que tout le monde est pleinement utilisé, et seulement 25 % ne sont pas d’accord. En outre, les équipes ont l’habitude de définir le succès ou de se sentir responsables en termes d’activité et de livraison, par opposition ou de préférence aux résultats et à la valeur. Le temps consacré à la définition des objectifs de l’équipe, de l’identité du client final et de l’objectif du travail de l’équipe est insuffisant.

3. Le coaching agile est biaisé vers la mise en place d’une équipe (scrum) bien faite au détriment de la valeur bien livrée.

Alors que le coaching agile est essentiel pour l’établissement et le bon déroulement des pratiques agiles selon les principes agiles, il peut trop se concentrer sur la bonne exécution du processus au détriment de l’accent mis sur la valeur. De même, les scrum masters ont tendance à se concentrer sur la vélocité et la rapidité de la prise de décision au détriment de la prise de décisions fondées sur la valeur.

4. L’ensemble de l’équipe ne s’engage pas assez auprès des clients

Souvent, l’équipe agile et, plus important encore, le propriétaire du produit, sont isolés et empêchés (par la structure, le processus ou la culture) d’interagir réellement avec les clients. Ils deviennent et se sentent comme un rouage dans une machine, incapable de s’engager avec le monde extérieur. Le propriétaire du produit s’avère être un piètre (mais nécessaire) substitut pour interagir fréquemment avec les clients. De même, les collègues de l’équipe peuvent ne pas vouloir initier et entretenir des relations avec les clients, car cela est stressant et les oblige à quitter leur bulle de travail.