Culture d’entreprise?
Lorsque McKinsey discute de culture avec des managers ou des dirigeants, en approfondissant un peu, la « culture » est généralement décrite comme un mélange de plusieurs éléments : des anciens dirigeants avec des perspectives et des styles forts, des valeurs et des normes durables des employés, ou même simplement le caractère régional.
En fin de compte, le message reçu est : « Notre culture provient de plusieurs choses, et c’est là où nous en sommes aujourd’hui », plutôt que : « C’est la culture dont nous avons besoin pour être les plus efficaces, et nous avons fait des choix clairs sur ce qu’il faut faire et ne pas faire pour la maintenir. » C’est là toute la difficulté de construire et de maintenir la culture d’une organisation : si les dirigeants ne sont pas intentionnels à ce sujet, ils le font probablement mal.
Chez McKinsey, ils définissent la culture d’entreprise comme les comportements, les croyances et les normes de travail qui permettent à une entreprise de fournir la valeur qu’elle est particulièrement apte à offrir.
Deux étapes cruciales pour une culture d’entreprise intentionnelle
Etape 1 Santé organisationnelle
La première étape pour construire intentionnellement la culture d’une entreprise est de prêter plus d’attention à la santé organisationnelle. Par santé organisationnelle, McKinsey entend les pratiques et comportements fondamentaux et mesurables qui permettent aux entreprises de gérer les changements et de naviguer dans le monde tel qu’il est, indépendamment des changements dans les affaires, la technologie ou la société.
Ils ont identifié trois dimensions de haute performance étroitement associées à la santé organisationnelle : un sentiment d’alignement, la capacité à exécuter efficacement et la reconnaissance du besoin de renouvellement et d’adaptation.
9 éléments distincts de santé organisationnelle influent sur ces 3 dimensions, chacun de façon différente: direction, leadership, environnement de travail, redevabilité, coordination et contrôle, capacités, motivation, innovation et apprentissage, orientation externe.
37 compétences différentes peuvent être évaluées qui détaillent ces 9 éléments. Parmi ces compétences, 4 sont critiques et doivent avoir un bon niveau dans l’organisation – sinon, la santé organisationnelle est mauvaise et la culture s’en ressentira. Ce sont la responsabilisation personnelle (redevabilité), la clarté des rôles (redevabilité), la clarté stratégique (direction) et l’apprentissage par les concurrents (orientation externe). Si vous ne savez pas par où commencer votre changement de culture, commencez par là.
Les dirigeants qui surveillent régulièrement leur performance selon ces dimensions auront les données et la motivation nécessaires pour construire et maintenir des cultures saines au fil du temps. Le résultat peut être des employés plus engagés et plus productifs. De plus, les recherches montrent que les organisations en bonne santé sont plus susceptibles que leurs homologues d’améliorer leur taux de croissance annuel, leur bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (EBITDA) et leurs performances en matière de fusions et acquisitions.
Etape 2 Principes plutôt que valeurs
La seconde étape consiste pour les dirigeants à être plus clairs sur ce qu’ils attendent de leur culture d’entreprise – et ce qu’ils ne veulent pas. Ce dernier point est crucial et souvent négligé. Les dirigeants disent souvent qu’ils veulent une culture de responsabilité, d’inclusivité ou de connectivité, mais ils se concentrent ensuite sur les résultats plutôt que sur les comportements nécessaires pour atteindre ces états. Ils ont défini les résultats de la culture (les valeurs qui émergent des comportements) mais pas la culture elle-même (les comportements).
Au lieu de cela, l’accent devrait être mis sur les compromis associés à l’établissement et au maintien d’une culture forte. Les dirigeants doivent faire des choix délibérés sur la manière de consacrer le temps, l’énergie et les ressources de l’organisation. Comment exactement la culture leur permet-elle de fournir leur proposition de valeur distincte ? Où pourraient-ils accepter des inefficacités dans la gestion de l’entreprise pour atteindre et maintenir la culture ? Quels sont les comportements spécifiques qui leur indiqueraient que l’organisation vit sa culture ?
Avec ce niveau de compréhension, les dirigeants seront plus susceptibles de remarquer lorsque les personnes et les processus sont détournés. Ils seront mieux à même de corriger le cours et d’arrêter les comportements qui ne sont pas en ligne avec la culture d’entreprise.
Ce processus sera différent pour chaque entreprise. Les cultures saines peuvent être très différentes dans une ONG, une organisation de soins à domicile, une marque horlogère ou une banque. Chacune aura ses propres méthodes de motivation, ses normes pour organiser des réunions et prendre des décisions commerciales critiques, et ses voies de développement et de promotion des employés.
Sans cette intentionnalité, les dirigeants courent le risque de perdre ou de dégrader des éléments de leur culture – la sauce secrète qui les différencie des concurrents – chaque fois qu’il y a un choc interne ou externe au système. La question clé dans tout cela pour les dirigeants est : « Qu’est-ce qui compte vraiment ? » Parce que la culture peut être un véritable avantage concurrentiel lorsqu’elle est intentionnelle – et un frein significatif à la performance lorsqu’elle ne l’est pas.
Mes points d’accroche
Le refus de la fatalité culturelle
“Notre culture provient de plusieurs choses, et c’est là où nous en sommes aujourd’hui.”
Je ne me satisfais jamais d’un « c’est comme ça ». Ce passage montre que beaucoup de dirigeants vivent la culture d’entreprise comme un produit du passé ou du contexte, plutôt qu’un levier stratégique à façonner. Mon appétit pour la clarté, la transformation et les choix assumés trouve ici un écho clair : je veux une culture au service d’une ambition, pas un héritage figé.
Le lien entre culture d’entreprise et exécution
“Santé organisationnelle = alignement + exécution + capacité de renouvellement.”
Moi qui cherche à conjuguer engagement humain et performance durable, cette approche de la santé organisationnelle comme socle de culture vivante est particulièrement pertinente. Le fait qu’on puisse la mesurer, suivre des compétences critiques (comme la clarté stratégique ou la redevabilité), et la connecter directement à des résultats économiques (croissance, EBITDA, M&A) donne une colonne vertébrale rigoureuse à ma volonté d’avoir un impact réel, et pas seulement de « bien faire les choses ».
Le passage des valeurs aux comportements
“Les dirigeants définissent les résultats (valeurs), mais pas les comportements.”
Pour moi qui coache, forme, et cherche à modéliser des comportements, ce point me parle très fort. Je sais que les valeurs déclarées sans comportements ancrés sont du bruit. Le passage proposé – de la déclaration de valeurs à l’observation de comportements spécifiques et intentionnels – est exactement dans ma zone d’expertise et d’exigence.
Conclusion
Une organisation saine et performante, c’est d’abord une organisation où les comportements sont alignés sur un cap clair – et incarnés.
Source: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/email/rethink/2025/05/2025-05-21d.html
