Épisode 325: Le modèle Cynefin, un diagnostic de situation

Imaginons une direction générale qui fait face à un taux de rotation inhabituellement élevé. Le phénomène dure depuis trois trimestres. Elle commande une analyse RH, fait appel à un consultant externe, reçoit un rapport structuré avec des causes identifiées et sept recommandations. Les recommandations sont appliquées. Le taux de rotation continue de grimper.

Ce scénario décrit une erreur de classification.

Les cinq domaines du modèle Cynefin

En 2020, l’épisode 49 présentait le modèle Cynefin de Dave Snowden comme un outil de navigation entre quatre types de situations. Depuis, Snowden a formalisé un cinquième domaine. En voici le rappel complet.

• Clair : les relations de cause à effet sont connues et stables. On applique une recette. Action : percevoir — catégoriser — répondre.
• Compliqué : les relations de cause à effet sont connaissables, mais requièrent une expertise. On analyse avant d’agir. Action : percevoir — analyser — répondre.
• Complexe : les relations de cause à effet n’existent qu’en rétrospective. Le système produit des émergences. On sonde, on observe, on ajuste. Action : sonder — percevoir — répondre.
• Chaotique : aucune relation de cause à effet n’est perceptible. On agit d’abord pour stabiliser. Action : agir — percevoir — répondre.
• Confus (anciennement « désordre ») : on ne sait pas dans quel domaine on se trouve. C’est, selon Snowden, l’état le plus fréquent dans les organisations.

Le test que le modèle suppose mais ne donne pas

Connaître les cinq domaines ne suffit pas — le modèle Cynefin exige d’abord un diagnostic de situation.

La direction générale de notre exemple a appliqué une logique Compliquée à un problème Complexe. Elle a cherché les causes, trouvé des réponses plausibles, produit des recommandations cohérentes. Mais la rotation du personnel dans une organisation humaine n’obéit pas aux lois d’une machine : elle émerge d’interactions, de représentations, de dynamiques relationnelles qui évoluent en fonction des actions mêmes qu’on prend pour les corriger.

Ce glissement entre Compliqué et Complexe est le plus coûteux — et le plus courant. Les dirigeants bien formés y sont particulièrement exposés, précisément parce qu’ils maîtrisent les outils d’analyse. Ces outils fonctionnent parfaitement dans le Compliqué. Dans le Complexe, ils donnent l’illusion de la compréhension sans en produire les effets.

Trois questions de diagnostic

Comment identifier concrètement le domaine dans lequel on opère ? Snowden a proposé plusieurs heuristiques. En voici trois, utilisables en réunion de direction.

Un expert peut-il prédire le résultat avec confiance avant d’agir ? Dans le Compliqué, les experts convergent sur le diagnostic même s’ils divergent sur la méthode. Dans le Complexe, ils divergent sur le diagnostic lui-même — et les prédictions restent fragiles même avec des données abondantes. Pour le taux de rotation : aucun consultant sérieux ne vous garantira que la mesure A produira une baisse de X%. Signal Complexe.

Le même problème a-t-il déjà produit des résultats différents dans des contextes similaires ? Une variabilité inexpliquée, avec une exécution comparable, est caractéristique du Complexe. Si votre politique de reconnaissance fonctionne dans un département et échoue dans un autre à structure identique, le contexte relationnel et culturel est déterminant — et il ne se laisse pas modéliser.

L’action corrective modifie-t-elle le problème lui-même ? Dans le Compliqué, on résout un état fixe. Dans le Complexe, l’intervention fait partie du système : les collaborateurs observent ce que la direction fait, réinterprètent ses intentions, ajustent leur comportement en conséquence. Le problème change de forme à mesure qu’on le traite.

Le bord du domaine Clair

Snowden a également formalisé ce qu’il appelle le cliff (la falaise) — la zone de bascule entre le domaine Clair et le Chaotique. Les organisations qui ont tout codifié, tout optimisé, qui maîtrisent parfaitement leur domaine Clair, finissent parfois par ne plus percevoir les signaux indiquant que l’environnement a changé de nature. La codification elle-même devient un angle mort : elle filtre les anomalies au lieu de les signaler.

Quatre signaux que le domaine Clair se fragilise :

1. La fréquence des exceptions augmente. Vos équipes signalent de plus en plus de cas qui « ne rentrent pas dans la procédure ». On les traite comme des anomalies individuelles. Ce sont en fait des signaux que l’environnement a changé de nature — et que les règles codifient un monde qui n’existe plus tout à fait.
2. Personne ne sait pourquoi la règle existe. Quand une bonne pratique a perdu sa justification dans la mémoire collective, c’est qu’elle date d’un contexte probablement périmé. Elle continue de fonctionner — jusqu’à ce qu’elle ne fonctionne plus.
3. Le reporting confirme toujours. Les systèmes de mesure ont été construits pour vérifier que le Clair tourne bien — pas pour détecter qu’il déraille. Les métriques sont stables parce qu’elles mesurent ce qu’elles ont toujours mesuré, dans une plage conçue pour le passé.
4. Les signaux terrain ne remontent plus. Les opérationnels voient des choses que le dashboard ne capture pas. Ils ont appris à ne plus les signaler — soit parce que personne n’en a tenu compte, soit parce que le système n’a pas de case pour ça.

La bascule dans le Chaotique depuis ce bord est brutale et rarement annoncée. Les organisations concernées ne tombent généralement pas dans l’erreur par incompétence — elles tombent par excès de confiance dans des recettes qui ont longtemps fonctionné. Kodak maîtrisait parfaitement la photographie argentique. C’est exactement ce qui a retardé le diagnostic.

Ce que le domaine Confus révèle

Le renommage du cinquième domaine mérite attention. Snowden a remplacé « désordre » par « confus » — ou « aporique » dans ses travaux les plus récents. « Désordre » évoquait un état temporaire, une phase avant clarification. « Confus » décrit quelque chose de plus précis : une organisation qui applique simultanément des logiques contradictoires parce qu’elle n’a pas posé la question du type de situation auquel elle fait face.

Poser la question du domaine avant de choisir une méthode d’intervention : c’est l’usage que Snowden a toujours voulu donner au modèle Cynefin. Cinq ans après l’épisode 49, cette question reste plus utile que n’importe laquelle des réponses qu’il propose.

Sources:

• Snowden, D. & Boone, M.E. (2007). « A Leader’s Framework for Decision Making. » Harvard Business Review, novembre 2007.
• Snowden, D. & Goh, Z. (2020).Cynefin — Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World. Cognitive Edge / The Cynefin Co.

Episode préparé avec une IA