Tout sur le coaching exécutif

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Table des matières

Coaching exécutif: quoi, pourquoi, pour qui?

coaching exécutif

Le coaching exécutif est défini comme une relation d’aide formée entre un.e cadre qui a une autorité et une responsabilité managériale dans une organisation et une équipe de coaching qui utilise une grande variété de techniques et de méthodes comportementales pour aider la personne coachée à atteindre un ensemble d’objectifs mutuellement identifiés pour améliorer sa performance professionnelle et sa satisfaction personnelle et, par conséquent, l’efficacité de l’organisation.

Le coaching exécutif est un beau moment de développement humain, souvent riche en émotions. Une intervention de ce type peut faire la différence entre une organisation qui périclite et une organisation qui utilise tout son potentiel.

Le coaching exécutif est un processus de développement expérimental et individualisé qui renforce la capacité de la personne coachée à atteindre des objectifs organisationnels à court et à long terme. Il est mené au moyen de diverses interventions, s’appuie sur des données issues de perspectives multiples et repose sur la confiance et le respect mutuels. L’organisation, la personne coachée et l’équipe de coaching travaillent en partenariat afin de maximiser l’apprentissage et l’impact.

Ce qui différencie le plus le coaching exécutif des autres formes de coaching, c’est son double objectif de travailler pour développer la personne coachée tout en l’aidant à atteindre des résultats organisationnels.

Le coaching exécutif suit un processus structuré en six étapes (voir plus bas); il est généralement déclenché soit par la personne coachée, soit par un.e sponsor (supérieur.e hiérarchique du cadre, ressources humaines).

Le coaching exécutif est limité dans le temps: généralement entre 5 et 15 sessions sur un minimum de 6 et un maximum de 24 mois.

Pourquoi faire un coaching exécutif?

Quatre raisons pour faire un coaching exécutif peuvent être identifiées.

  • Premièrement, les cadres ont besoin d’un développement continu, mais ont peu d’occasions de le faire : les horaires fous et les croyances personnelles sont des raisons populaires pour ne pas s’engager dans une croissance personnelle.
  • Deuxièmement, le développement exige une conscience de soi importante, qui à son tour exige un feedback de qualité. Il se peut qu’au fur et à mesure que le.a cadre monte en grade, le feedback des autres diminue suffisamment pour avoir un impact sur la capacité du cadre à évaluer avec précision sa conscience émotionnelle.
  • Troisièmement, les cadres ne sont généralement pas très au fait des complexités et de la dynamique des émotions et de la vie émotionnelle. Pourtant, les dommages que les émotions toxiques et la douleur émotionnelle peuvent causer aux résultats d’une organisation sont réels et importants. Le coaching peut aider les cadres à métaboliser, grâce à un processus de communication interpersonnelle profonde, toutes les émotions toxiques qu’ils ont pu absorber.
  • Quatrièmement, comme de nombreux cadres réussissent dans ce qu’ils font, ils connaissent rarement l’échec. Et parce qu’ils ont rarement échoué, ils n’ont jamais appris à tirer les leçons de l’échec. Ils se mettent sur la défensive, rejettent les critiques et rejettent la faute sur tout le monde sauf sur eux-mêmes. En bref, leur capacité à apprendre s’arrête précisément au moment où ils en ont le plus besoin.

Les parties prenantes du coaching exécutif sont principalement la personne coachée, l’équipe de coaching et les sponsors.

Le stéréotype de la personne coachée est souvent très orienté dominance et besoin de contrôle. Peu d’entre ces personnes sont douées pour la psychologie et beaucoup ont même une certaine méfiance ou un certain dédain pour le côté plus soft du leadership. Lorsque les choses se gâtent, la plupart des cadres ont l’habitude de se tourner vers le côté dur – ils se concentrent sur les chiffres et le résultat net et, en général, ils s’appuient sur la formule qui a fonctionné par le passé.

Un coaching exécutif réussi doit rapidement neutraliser l’inévitabilité du raisonnement défensif. La tactique la plus puissante pour ce faire est la relation entre la personne coachée et le coach. Cette alliance de travail est caractérisée par une confiance et un respect mutuels, stabilisée par la confidentialité, et approfondie par la reconnaissance manifeste des succès et des forces du cadre.

Les cadres respectent les chiffres et les données. En interrogeant un large éventail de personnes, il est ainsi possible de recueillir des informations que la personne coachée ne pourrait pas obtenir et de les utiliser pour son développement. Une fois que l’équipe de coaching possède cette connaissance approfondie de l’individu, une relation de coaching puissante peut commencer.

Le coaching exécutif fait généralement intervenir plusieurs personnes d’un cabinet de coaching afin d’offrir le plus grand nombre possible de points de vue et de compétences différents : business, psychologie, communication, stratégie, etc.

Les membres de l’équipe de coaching doivent être perçus par la personne coachée comme étant compétents, confiants, indépendants, ayant le sens des affaires, patients mais orientés vers l’action, crédibles, dignes de confiance, confidentiels et véritablement intéressés par la personne coachée et son business.

Les compétences ci-dessous constituent un ensemble d’aptitudes visant à devenir une « personne de confiance et accessible » capable d’établir des relations durables avec une variété de personnes au sein d’une organisation. Ces compétences sont réparties entre les membres de l’équipe de coaching.

  1. Facilité d’approche : fait l’effort supplémentaire de mettre les autres à l’aise ; peut être chaleureux.se, agréable; est sensible et patient.e face aux anxiétés interpersonnelles des autres ; établit de bons rapports ; sait écouter.
  2. A l’aise avec les cadres supérieurs ou membres de direction: peut traiter avec aisance avec les cadres supérieurs ; comprend comment ils.elles pensent et traitent l’information ; peut parler leur langage et répondre à leurs besoins ; peut élaborer des approches susceptibles d’être perçues comme appropriées, efficaces et positives.
  3. Compassion : se soucie véritablement des gens ; se préoccupe de leurs problèmes professionnels et non professionnels ; est disponible et prêt à aider ; fait preuve d’une réelle empathie pour les joies, les frustrations et la douleur des autres.
  4. Créativité : peut formuler des idées nouvelles et uniques, établit facilement des liens entre des notions auparavant sans rapport, de manière à résoudre des problèmes et/ou à élaborer des plans originaux.
  5. Orientation client : s’attache à répondre aux attentes et aux exigences des clients internes et externes, établit et entretient des relations efficaces avec les clients et gagne leur confiance et leur respect.
  6. Intégrité et confiance : jouit d’une grande confiance en soi; est perçu.e comme une personne directe et sincère ; peut présenter la vérité sans fard d’une manière appropriée et utile ; préserve les confidences ; a le courage de transmettre et de confronter la réalité fondamentale d’un.e cadre par rapport à sa perception initiale.
  7. Puissance intellectuelle : est brillant.e et intelligent.e ; gère aisément les concepts et la complexité ; décrit comme étant intellectuellement vif.ve, capable et agile.
  8. Sens des relations humaines : entretient de bonnes relations avec toutes sortes de personnes : de haut en bas et de côté, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation ; établit un rapport approprié ; établit des relations constructives et efficaces ; fait preuve de diplomatie et de tact ; accorde une réelle valeur aux personnes.
  9. Écoute : pratique l’écoute attentive et active, a la patience d’écouter pleinement les gens, peut reformuler avec précision les opinions des autres même s’il n’est pas d’accord.
  10. Gérer l’ambiguïté : est très souple et adaptable ; peut agir de manière apparemment contradictoire ; peut être à la fois dur.e et compatissant.e, empathique et objectif.ve ; peut être sûr de lui.elle et faire preuve d’une humilité appropriée ; est perçu comme équilibré malgré.e les exigences contradictoires d’une situation.
  11. Sens politique : peut manœuvrer dans des situations politiques complexes de manière efficace et discrète, est sensible au fonctionnement des personnes et de l’organisation, anticipe où se trouvent les pièges et planifie son approche en conséquence, considère la politique d’entreprise comme une partie nécessaire de la vie organisationnelle et s’efforce de s’adapter à cette réalité.
  12. Connaissance de soi : connaît ses forces, ses faiblesses, ses possibilités et ses limites ; cherche à obtenir un retour d’information ; tire des enseignements de ses erreurs ; est ouvert.e à la critique ; n’est pas sur la défensive ; est réceptif.ve à l’idée de parler de ses défauts.

Note aux personnes intéressées par un coaching exécutif: le choix d’un coach ou d’une équipe est une chose certes personnelle, mais vérifier que l’équipe possède globalement la majorité de ces compétences vous assurera un travail de qualité.

Facteurs clés de succès du coaching exécutif

Le coaching exécutif est une entreprise risquée puisqu’elle vise le changement. Il est nécessaire de prêter attention à trois catégories de facteurs clés de succès.

Les facteurs généraux sont les suivants:

  • Établir une relation de confiance entre l’équipe de coaching et la personne coachée
  • Considérer le contexte environnemental dans lequel il se trouve
  • Supprimer les obstacles à la compréhension et à la résolution des problèmes rencontrés
  • Se concentrer davantage sur les points forts que sur les points faibles
  • Ancrer le coaching à plusieurs niveaux : individuel, collectif et organisationnel
  • Intégrer la psychologie individuelle aux besoins organisationnels

Dans une intervention de coaching exécutif, l’environnement est souvent représenté par le.a superviseur.e de la personne coachée et une personne représentante des ressources humaines. Celles-ci doivent jouer un rôle majeur tout au long du processus de coaching :

  • Fournir un retour d’information continu à la personne coachée et à l’équipe de coaching concernant les progrès perçus ou l’absence de progrès
  • Contribuer à donner une perception positive parmi les autres membres de l’organisation de l’apprentissage ou du changement de comportement de la personne coachée
  • Fournir un renforcement positif à la personne coachée pour ses efforts de changement
  • Demeurer des alliés engagés et solidaires après la fin de l’engagement de coaching

Le dernier facteur clé de succès du coaching exécutif n’est pas le moins important: il s’agit de l’adhésion au coaching par la personne coachée. L’adhésion au coaching exécutif peut être définie comme « un engagement actif, volontaire et collaboratif de le.a cadre afin de produire le résultat préventif ou amélioratif souhaité ». Ainsi, l’adhésion suppose que la personne coachée soit activement impliquée dans la conception et la mise en œuvre de l’intervention. De plus, l’engagement en temps de la part de la personne coachée est essentiel au coaching exécutif : séance de découverte (1 à 2 jours), séances de coaching (5 à 15 séances de 2 à 4 heures chacune), travail entre les séances (1 à 2 heures par semaine).

Executive Coaching - COAPTA - Tout sur le coaching exécutif
Les relations (en orange) entre la personne coachée (PC), le.a superviseur.e (S), les ressources humaines (RH), l’organisation et la famille génèrent des données qui nourrissent la réflexion de la personne coachée. La valeur ajoutée COAPTA est dans la mise à disposition d’une équipe experte, dans la génération de ces données et dans l’aide au traitement de ces données par la personne coachée.

Comment se déroule un coaching exécutif?

Étape 1: Analyse initiale des besoins

Elle s’effectue au moyen d’au moins un entretien avec les sponsors (RH, superviseur) et la personne coachée.

Il faut répondre à trois questions fondamentales :

  • Quels sont les impératifs organisationnels ?
  • Quels sont les facteurs de réussite du rôle occupé par la personne coachée au sein de l’organisation ?
  • Quelles sont les exigences comportementales pour atteindre ces facteurs de réussite ?

Questions clés aux sponsors pour clarifier la valeur et l’objectif du coaching exécutif:

  1. Quel budget permettra de financer cette intervention ?
  2. Qui remarquera si le coaching est réussi ? Qu’est-ce qui sera remarqué en particulier ?
  3. Comment l’environnement et la culture organisationnelle seront-ils améliorés ?
  4. Comment les résultats de l’unité organisationnelle de la personne coachée seront-ils affectés ?
  5. Quel serait l’impact s’il n’y avait aucun changement dans cette situation ?
  6. Quelles informations voulez-vous obtenir sur les progrès réalisés – quand et comment ?
  7. Quand attendez-vous des résultats tangibles ?

Questions clés à la personne coachée :

  1. À votre avis, qu’est-ce qui vous a amené à choisir le coaching exécutif ?
  2. Avez-vous déjà essayé de développer ces compétences ou de résoudre ces problèmes ? Si oui, que s’est-il passé ? Si non, pourquoi ?
  3. Quelque chose vous inquiète-t-il alors que nous commençons cet effort de coaching ?
  4. Dans quelle mesure pensez-vous que ce coaching sera efficace ?
  5. Pouvez-vous penser à des problèmes que nous pourrions rencontrer pendant le coaching exécutif ? Quelle est la probabilité que ces problèmes se produisent ?
  6. Avez-vous déjà cessé d’essayer d’accomplir quelque chose une fois que vous avez commencé ? Que s’est-il passé ? À votre avis, pourquoi cela s’est-il produit ?
  7. Lorsque vous avez réussi à réaliser quelque chose ou à changer dans le passé, comment avez-vous fait pour y parvenir ?
  8. Quelles sont, selon vous, les principales forces que vous appliquez habituellement à tout effort que vous faites pour vous développer ou changer quelque chose dans votre vie ?
  9. Lorsque vous avez rencontré des problèmes pour changer quelque chose dans le passé, qu’est-ce qui a le mieux fonctionné pour vous pour surmonter ces problèmes ?

Étape 2: Accord

Un accord doit être trouvé sur certains sujets, notamment :

  • Membres de l’équipe de coaching
  • Durée et structure de base du processus de coaching
  • Données privilégiées ou publiques
  • Observation de le.a cadre au travail avec ses subordonné.e.s
  • Reporting sur les progrès
  • Fin du coaching
  • Budget d’intervention

Cet accord est formalisé par un contrat signé par les trois parties: représentant de l’équipe de coaching, personne coaching, sponsor(s).

Étape 3: Collecte des données

La personne coachée doit participer à la définition du processus qui sera utilisé pour recueillir les données.

En général, les données peuvent être recueillies de quatre façons: analyse de documents officiels, interviews, test psychométrique, feedback à 360 degrés.

Il sera demandé à la personne coachée d’apporter des documents clés sur l’organisation : description de poste, organigramme, évaluations personnelles, politiques, etc. Ces documents seront analysés par l’équipe de coaching, puis restitués la personne coachée lors de la séance de découverte.

La personne coachée est interrogée de manière très approfondie sur sa vie professionnelle, son histoire personnelle et sa vie personnelle actuelle. Jusqu’à vingt collègues de travail et personnes importantes dans la vie personnelle du cadre sont interrogés individuellement selon un format semi-structuré. Les entretiens sont transcrits et fusionnés; les commentaires sont triés par catégorie de source (c’est-à-dire supérieurs, pairs, subordonnés). Le tout est préparé par l’équipe de coaching en vue de la session de découverte.

La personne coachée passe au moins un test psychométrique en fonction de son besoin de coaching. L’objectif du test est fournir à la personne coachée de données à discuter lors de la session de découverte. La restitution se fait lors de la session de découverte. Les résultats sont généralement confidentiels et pas partagés à l’organisation.

Pour fournir un retour sur l’image projetée par la personne coachée, les personnes d’intérêt identifiées remplissent un questionnaire de feedback à 360 degrés. Les résultats sont généralement confidentiels et partagés lors de la session de découverte; ils ne sont pas partagés à l’organisation.

Étape 4: Session de découverte

Une première session est organisée avec la personne coachée et l’équipe de coaching à la fin de la phase de collecte des données: c’est la session de découverte. Elle se déroule en général « au vert », dure entre 1 et 2 jours et implique l’ensemble des parties prenantes.

Les objectifs de cette session sont les suivants :

  1. Présenter les données et y confronter la personne coachée
  2. Dessiner un portrait cohérent de la personne coachée
  3. Définir les objectifs de développement
  4. Rédiger un document résumant les données collectées et les objectifs convenus.
  5. Présenter les aspects publics du document aux sponsors

Les sponsors rejoignent la session pour les deux dernières heures. Un accord sur les objectifs est trouvé et formalisé à la fin de la session de découverte.

Étape 5: Coaching

L’intervention de coaching peut prendre de nombreuses formes, notamment des séances individuelles, des visites chez les clients, des ateliers, des séances de formation, des actions liées à la santé, etc. La règle est simple : tout ce qui peut aider la personne coachée à atteindre ses objectifs dans les limites fixées par l’organisation.

Le format d’intervention le plus courant est la séance individuelle avec un ou plusieurs membres de l’équipe de coaching, en fonction des besoins de la personne coachée. Les autres formats incluent les appels hebdomadaires, les messages vocaux, les rapports par courriel, la visioconférence, etc.

Les séances se poursuivent tant que la personne coachée continue à travailler à la réalisation de ses objectifs, jusqu’à une limite de deux ans. Pendant cette période, généralement à intervalles de trois mois, l’équipe de coaching mène de brefs entretiens de contrôle avec des personnes sélectionnées pour évaluer les progrès et affiner les objectifs de la personne coachée.

En outre, une réunion régulières est prévue avec les sponsors pour aider la personne coachée à rester concentré.e sur ses objectifs. Au cours de cette réunion, les progrès sont évalués, ainsi que l’intervention.

Étape 6: Transition pour le long terme

Il a été clairement démontré que les méthodologies de prévention des rechutes et d’adhésion sont cruciales pour maintenir les gains comportementaux. Par conséquent, les protocoles d’adhésion (entretiens initiaux, rapports réguliers, etc.) doivent jouer un rôle important dans l’architecture de l’intervention.

À la fin de la phase de coaching, au moins une session doit être consacrée à l’élaboration d’un plan d’effort à long terme ; ce plan est communiqué aux sponsors et ils deviennent collectivement responsables du succès à long terme des changements de comportement initiés et consolidés pendant l’intervention de coaching : le témoin est passé de l’équipe de coaching à l’organisation.

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Source: Kilburg, R. R., & Diedrich, R. C. (2007). The wisdom of coaching: Essential papers in consulting psychology for a world of change. Washington, DC: American Psychological Association.

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