Comment faire confiance

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Table des matières

Pourquoi la confiance est-elle si importante?

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La confiance est le lubrifiant de n’importe quel système social.

A son origine, nous trouvons vraisemblablement de fortes pressions évolutionnaires pour adapter les capacités cognitives des individus, leur permettant de naviguer avec succès les échanges sociaux inhérents à la vie d’un groupe :

  • Capacité à se représenter l’état mental, les croyances ou les intentions d’une autre personne ;
  • Capacité à mémoriser l’historique des échanges entre membres du groupe ;
  • Capacité à détecter et à se souvenir des tricheurs.

Pourquoi les échanges sociaux sont-ils importants ? Parce que de bons échanges sociaux sont garants du bon fonctionnement du groupe : reproduction facilitée, protection et partage des ressources, facilitations des résultats positifs en matière de santé physique et mentale.

La confiance est le lubrifiant de n’importe quel système social.

Qu'est-ce que la confiance?

La confiance est un état psychologique consistant à assumer un risque avec un partenaire pour atteindre un objectif interdépendant face à des tentations concurrentes.

Les composantes d’un « système confiance » sont donc une personne qui fait ou donne confiance (le fiduciaire), un-e partenaire et une situation dans laquelle la confiance peut ou doit être établie.

Cette situation se caractérise par un risque inhérent à la situation, un objectif partagé par le fiduciaire et le partenaire ainsi qu’une série d’alternatives à la confiance ; dans ce contexte, faire confiance signifie prendre le risque de travailler avec un-e partenaire à un objectif commun en dépit d’autres possibilités d’action.

Pourquoi faire confiance?

La raison principale pour laquelle la confiance est une alternative intéressante à d’autres formes de comportement est que quand elle est établie et fonctionne, elle représente un gain d’efficacité pour les deux parties, voire pour le système tout entier : le risque pris est compensé par une réduction ou une absence de contrôle (gain de temps) et un gain psychologique dans l’amélioration perçue de la relation.

La confiance permet également la démultiplication des tâches puisque le contrôle individuel est moins nécessaire (voir plus bas).

Faire confiance, c'est prendre un risque avec une personne en dépit d'autres possibilités.

Donner ou faire confiance?

Donner confiance (trust), c’est former des attentes sur la probabilité que les actions futures du partenaire seront bénéfiques, ou au moins non nuisibles aux intérêts du fiduciaire. Il s’agit donc d’un pari, d’un risque pris assumé.

Faire confiance (confidence), en revanche, c’est le sentiment d’assurance dans une situation où le fiduciaire n’imaginerait pas que les événements se passent autrement qu’il les attend. C’est donc une certitude qui sera vraisemblablement concomitante à l’établissement durable d’une relation de confiance.

Ainsi, dans ce contexte, faire confiance, c’est agir comme si certains futurs possibles n’existaient pas : la confiance devient un réducteur d’incertitude et participe ainsi au bien-être psychologique du bénéficiaire.

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Mécanisme de la confiance

Un mécanisme situationnel d’établissement de la confiance peut être décrit en cinq étapes.

Étape 1 Evaluation

Il s’agit d’évaluer les trois composantes du système confiance.

Situation

Au niveau de la situation, l’écart entre la situation actuelle et les situations futures ainsi que le but perçu serviront de facteurs déterminants dans le calcul du risque encouru : plus l’écart est grand et le but impactant, plus le risque sera grand.

Fiduciaire

Au niveau du fiduciaire, nous ne faisons pas tous confiance avec la même facilité : il y a donc une disposition préalable à faire confiance, résultat des expériences personnelles antécédentes ; de ce point de vue, l’acceptation de sa propre vulnérabilité entre en jeu comme déterminant essentiel de la capacité à faire confiance puisque le risque encouru nous rend vulnérable.

La confiance en soi et la confiance en l’organisation sont les deux autres facteurs qui rentrent en compte dans l’évaluation de la capacité du fiduciaire à faire confiance.

Partenaire

Au niveau du partenaire, ses compétences, sa fiabilité et sa bienveillance sont les éléments qui influent le plus sur notre perception de la capacité du partenaire à « être digne » de notre confiance, donc soit à prendre le risque mutuellement (par exemple exécuter la tâche confiée), soit rendre la pareille dans une situation future.

Nous avons trois manières d’évaluer le partenaire : interagir directement avec lui pour découvrir la probabilité qu’il soit digne de notre confiance, utiliser certaines informations antérieures comme indicateur de confiance, ou apprendre le niveau de confiance de manière indirecte par le biais d’informations informelles comme la réputation. Le moyen le sûr de faire cette évaluation est bien sûr la première.

Étape 2 Niveau de confiance

Ces différentes informations sont agrégées dans un niveau de confiance ou de méfiance, le niveau zéro étant la neutralité parfaite.

Attention! Les biais cognitifs qui régissent notre réflexion rendent la neutralité parfaite impossible sans prise de conscience préalable.

Étape 3 Attentes

Une fois le niveau calculé, des attentes implicites et explicites sont formées quant au résultat de la confiance. Si le niveau de confiance est négatif, nous serons méfiants et les attentes seront peu élevées, voire la confiance jugée impossible.

Étape 4 Stratégie de contrôle

En fonction du niveau calculé et des attentes formées, une stratégie de contrôle est mise sur pied. L’intensité (fréquence, profondeur) est inversement proportionnelle au niveau de confiance et proportionnelle aux attentes.

Stratégie de contrôle

Méfiance

Confiance

Attentes faibles

Intensité modérée

Intensité très faible, voire inexistante

Attentes élevées

Intensité élevée

Intensité faible

Attention! La présence d’une stratégie de contrôle n’indique pas que le fiduciaire n’a pas confiance ; elle indique que le niveau de confiance ne permet pas encore d’avoir confiance, mais seulement de faire confiance.

Étape 5 Correction

La stratégie de contrôle permet d’obtenir des informations sur le comportement du partenaire grâce la mise en regard des attentes et des observations faites.

S’il y accord entre les attentes et les observations, le partenaire est « crédité » : son évaluation est renforcée, comme quand vous payez la facture de votre carte de crédit.

S’il y a désaccord entre les attentes et les observations, nous chercherons des explications et en fonction de celles-ci, nous réévaluerons le partenaire, avec un risque de « débit » pour celui-ci.

Nous voyons une boucle de feedback s’établir dans le système confiance : c’est un mécanisme dynamique, évolutif. Nous ne pouvons donc pas décider de faire confiance (ou pas) de manière statique et définitive.

Cinq étapes pour faire confiance: 1) Évaluer la situation et le partenaire 2) Calculer le niveau de confiance 3) Définir ses attentes 4) Choisir comment contrôler 5) Ajuster en fonction des résultats.

A qui faire confiance?

Nous allons chercher des partenaires « dignes de confiance », donc, comme vu plus haut, en fonction du risque encouru des personnes compétentes, fiables et bienveillantes.

De quoi dépendent ces facteurs ?

  • Le calcul du risque dépend fortement de la situation ;
  • Les capacités perçues du partenaire dépendent de la personne et de la situation ;
  • La fiabilité dépend de l’historique, de la réputation, de l’adhérence à des valeurs : elle dépend de la personne et de son groupe d’appartenance, en sachant que plus la personne me ressemble, plus j’aurai tendance à lui faire confiance indépendamment de la situation, ce qui est bien sûr une erreur ;
  • La bienveillance dépend de la personne.

Ainsi, faire confiance est intimement lié à la situation dans laquelle la confiance est une alternative. Nous ne pouvons donc pas faire confiance indépendamment du risque.

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Évolution de la confiance

Dans une relation donnée, nous allons commencer par faire confiance sur la base sur d’un calcul coûts / bénéfices relativement pragmatique (Calculus Based Trust), sur le modèle en cinq étapes décrit plus haut.

Ensuite, si les expériences sont concluantes, nous ferons confiance sur la base de la connaissance de la personne (Knowledge Based Trust) : la dépendance à la situation devient moins forte et ce sont les caractéristiques de la personne qui prennent plus d’importance.

Enfin, nous ferons confiance sur la base d’une identification à la personne (Identification Based Trust) : la dépendance à la situation est presque nulle et les capacités du partenaire ne rentrent presque plus en compte : nous pourrons dire que nous avons confiance.

Influence de l'organisation

Mécanisme

Nous avons vu que l’organisation a une influence sur l’évaluation de la capacité du fiduciaire à faire confiance.

Comment ? Au travers de la perception des collaborateurs par l’organisation (qui se reflète dans le style managérial prépondérant de l’organisation) et du contexte vécu par l’organisation.

Dans le cas où l’organisation voit les collaborateurs comme peu autonomes (peu compétents), individualistes (peu fiables), profiteurs (peu bienveillants), la confiance est difficile mais pas impossible : c’est le contexte qui décidera du niveau de confiance a priori.

Si le contexte est favorable, c’est la confiance paradoxale : le risque diminue donc la confiance est perçue plus favorablement comme une opportunité de gagner en efficacité.

Si le contexte est défavorable, c’est la confiance impossible : l’incertitude ne sera maîtrisée que par des mécanismes formels.

Dans le cas contraire, donc une organisation qui voit ses collaborateurs comme compétents, fiables et bienveillants, un contexte défavorable ne permet pas une confiance totale puisque le risque perçu (et, du coup, la compétence des collaborateurs) diminue le niveau de confiance a priori : c’est la confiance irréductible, moyen perçu comme permettant, avec des mécanismes formels, une efficacité optimale.

Un contexte favorable, lui, permet la confiance idéale, synonyme d’implication des collaborateurs et de renforcement de la communauté.

La confiance permet un gain de productivité par la rapidité qu'elle induit dans la prise de décision.

Conséquence

Ainsi, cette influence organisationnelle pourrait être vue comme un offset du niveau de confiance avant calcul de celui-ci par le fiduciaire : si la confiance est impossible ou paradoxale, le partenaire part avec un déficit de confiance ; si la confiance est irréductible ou idéale, le partenaire part avec un crédit de confiance.

En temps de crise, c’est la perception des collaborateurs par l’organisation (équipe, département, entreprise) qui est déterminante dans le niveau de confiance fait a priori aux collaborateurs. La confiance permet donc un gain de productivité par la rapidité qu’elle induit dans la prise de décision et l’adaptation aux nouvelles conditions. La crise de la COVID-19 est d’ailleurs un excellent révélateur de la confiance faite (ou pas) aux collaborateurs d’une entreprise.

Sources:

  • Chang, L. (2017). The Science of Trust. Knight Commission on Trust, Media, and American Democracy. The Aspen Institute.
  • Bornarel, F. (2007). La confiance comme instrument d’analyse de l’organisation. Revue française de gestion, 6(6), 95-109.
  • Karsenty, L. (2011). Confiance interpersonnelle et communications de travail : Le cas de la relève de poste. Le travail humain, 2(2), 131-155.
  • Lewicki RJ, Tomlinson EC, Gillespie N. Models of Interpersonal Trust Development: Theoretical Approaches, Empirical Evidence, and Future Directions. Journal of Management. 2006;32(6):991-1022.
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