Culture organisationnelle: le modèle de la mare aux nénuphars

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Table des matières

Une mare aux nénuphars?

Edgar Schein a utilisé la métaphore de la mare aux nénuphars pour décrire une culture organisationnelle. Pourquoi?

Le nénuphar possède la particularité d’avoir des racines ancrées profondément dans le lit de la mare, puis de longs rhizomes (les tiges) qui relient les racines aux magnifiques fleurs qui flottent à la surface.

Trois composantes donc: les racines, les tiges, les fleurs :

  • Niveau 1 : Les fleurs, manifestations visibles de la culture “fleurissant” à la surface,
  • Niveau 2 : Les tiges, valeurs de l’organisation qui soutiennent les “fleurs” à la surface et peuvent être vues à travers l’eau,
  • Niveau 3 : Les racines, hypothèses cachées non assumées, qui nourrissent l’ensemble de la plante.

Cette métaphore met en évidence la nature dynamique et organique de la culture organisationnelle. L’activité sur la surface qui est en contact avec l’atmosphère envoie de la nourriture aux racines, en même temps que les racines, s’étendant en profondeur dans le sol fertile, envoient des nutriments vers le haut à travers les tiges jusqu’aux fleurs et aux feuilles. Une plante saine a un système racinaire étendu, des tiges fortes et des fleurs colorées: l’ensemble du système est en équilibre dynamique et vis en osmose avec son environnement.

Transposé dans la réalité organisationnelle, cela veut dire que ce qui se dit et se fait (les fleurs) est en accord d’un côté avec les réalités du marché (l’environnement), et de l’autre avec les hypothèses (les racines qui représentent la raison d’être, le purpose), véhiculé par les valeurs réelles de l’organisation (les tiges).

Par exemple, l’entreprise a pris conscience de ses hypothèses cachées, a défini sa raison d’être et ses valeurs et vérifié que ces deux éléments sont appliqués dans l’ensemble des processus et des conversations qui font la vie de l’entreprise.

Le cas décrit ci-dessus est idéal: le système est en harmonie avec son environnement et les différentes composantes de la culture d’une organisation (fleurs, tiges, racines) se soutiennent les uns les autres. Si de nouvelles fleurs flottent à la surface sans être rattachées au sol par les tiges, elles vont se flétrir et mourir; pensez à tous les projets et processus “venus de nulle part” qui finissent par mourir sans que personne ne sache vraiment pourquoi.

De même, des valeurs imposées par la direction ou un consultant sont comme de nouvelles tiges greffées de force qui ne prendront jamais racine parce qu’incompatible avec la composition chimique du sol.

C’est d’ailleurs un des fondements du développement organisationnel en tant que pratique d’accompagnement des organisations : ne jamais imposer un modèle mais faire émerger la réalité de l’organisation pour que les parties prenantes puissent décider en connaissance de cause (intentionalité) de son avenir.

culture-organisationnelle-nenuphar

Les trois niveaux de la culture organisationnelle

Niveau 1 : Manifestations visibles de la culture

Ce sont les caractéristiques d’une organisation qu’il est possible de voir et d’entendre. Elles prennent l’apparence physique des bureaux, la façon dont les gens s’habillent, les signes évidents de statut, les choses que les gens conçoivent et produisent comme les processus, les systèmes, les rapports, la communication; le comportement et la communication des membres de l’organisation en font aussi partie.

Il existe une vaste collection de ces phénomènes organisationnels. Il est possible de les observer, mais il est relativement difficile de comprendre ce qu’ils signifient et comment ils sont liés. Limiter son travail avec la culture organisationnelle à ce niveau d’analyse ne permet pas répondre à des questions plus importantes, comme les critères de prise de décision, par exemple.

Niveau 2 : Valeurs

Les valeurs sont les convictions des membres de l’organisation sur la façon de procéder dans l’organisation. Souvent, une façon de faire (ou d’être) est privilégiée par rapport à une autre parce que, dans le passé, elle a permis de résoudre certains problèmes d’organisation comme un fonctionnement interne ou la réponse aux demandes de l’environnement.

Par exemple, la valeur “Il est préférable de communiquer par la chaîne de commandement” est une valeur que l’on retrouve couramment dans la fonction publique parce que par le passé, elle a permis d’être efficace.

Les gens sont généralement raisonnablement conscients de ces valeurs et peuvent les exprimer; en rejoignant l’organisation, ses nouveaux membres peuvent très bien se voir enseigner les valeurs de manière formelle ou informelle.

Ce niveau de valeurs comprend les valeurs adoptées par une organisation, c’est-à-dire les valeurs qui peuvent être inscrites dans les chartes d’entreprise et peuvent correspondre à ce que les gens disent qu’il se passe ou veulent voir se produire. Ces valeurs peuvent ou non avoir un rapport avec ce que les gens font en réalité.

Niveau 3 : Hypothèses de base et valeurs non assumées

Ce niveau comprend certaines valeurs réelles (mais non assumées) de l’organisation, c’est-à-dire ce qui se produit (et pourquoi) par opposition à ce que les gens disent qu’il peut se produire ou qu’ils veulent voir se produire. Un certain écart entre les valeurs adoptées et les valeurs réelles est inévitable, mais si l’écart entre celles-ci est trop important, il génère le cynisme et la désillusion.

Ce niveau comprend également les hypothèses de base sous-jacentes qui sont considérées comme allant de soi et non débattues. Elles peuvent prendre la forme de valeurs organisationnelles qui étaient à l’origine ouvertes au débat; ces valeurs ont été considérées comme efficaces, elles ont donc perdu leur caractère subjectif et sont devenues des faits de la vie qui sont maintenant supposées être essentiellement “justes” ou *vraies”.

Les gens perdent ainsi le sentiment que certains moyens de réponses aux situations ne peuvent plus être un choix parmi de nombreuses possibilités; ils supposent que leur comportement reflète l’image exacte de la réalité de leur organisation, et qu’un comportement basé sur toute autre prémisse ou système de valeurs est presque inconcevable. Ce troisième niveau d’organisation est insaisissable puisque les hypothèses sont, par définition, cachées.

Et alors?

Identifier les trois éléments de la culture organisationnelle permet de réfléchir sur le fonctionnement sous-jacent de l’organisation et de découvrir pourquoi certains de ses aspects semblent être immuables alors qu’ils l’empêchent de s’adapter. Cela permet également de reconnaître la réalité du fonctionnement de l’organisation et définir intentionnellement un chemin différent pour son évolution.

Faire ce travail seul-e est pratiquement impossible puisque par définition, la culture organisationnelle est pour ses membres comme l’eau pour des poissons : invisible. Il faut donc un intervenant externe pour aider l’organisation à analyser ces trois éléments de la culture organisationnelle (ou d’autres) avant que celle-ci puisse la décrire et la faire évoluer.

Comment s’y prendre? En commençant par un Culture Scan, par exemple!

Source: Schein, E.H. (2004) Organisational culture and leadership. 3e éd. San Francisco CA : Jossey Bass

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