Série d’articles dans « On Leadership » (1&2), collection HBR’s 10 Must Reads
Diagnostic
- L’ancien style (Command & Control) n’est plus nécessaire – le pouvoir est de facto distribué.
Genèse d’un.e leader
- L’histoire de vie est importante pour ancrer un leadership
- Challenge: nous comprendre suffisamment bien pour découvrir comment utiliser notre leadership pour servir les autres
- Découvrir ce que nous sommes puis le devenir (deviens ce que tu es (Pindare) – Amor Fati (Nietszche))
Attitude du leader (6)
- Curiosité, vigilance, vulnérabilité , intimité, résilience, exemplarité
Activités (7)
- Voir
- Réfléchir
- Aligner – Relier
- Challenger – Soutenir
- Apprendre
Voir
- Aller sur le balcon
- Faire l’hélicoptère
- Prendre du recul
- Écouter les clients
- Écouter le marché
Réfléchir
- Interpréter les changements observés
- Identifier le challenge existentiel
- Déceler les récurrences
- Utiliser la prospective
- Simuler mentalement
Aligner
- Choisir les problèmes prioritaires
- Créer les images motivantes d’une direction désirable
- Raconter, convaincre, expliquer
- Assigner les problèmes qui tombent dans les zones grises
- Maintenir une discipline attentive
Relier
- Organiser du temps pour les conversations
- Construire des relations tous azimuts, compris avec l’extérieur de l’organisation
- Développer la négociation et la recherche d’alliances
- Faire se parler les différents métiers de l’organisation
- Cartographier les parties prenantes et les comprendre avant d’agir
Challenger
- Poser les questions qui piquent
- Ne plus solutionner
- Laisser filtrer la pression pour reconnecter l’organisation aux réalités du marché
- Faire émerger les conflits et les utiliser comme opportunités d’apprentissage
- Challenger les rôles actuels, les règles inutiles, les hypothèses tenaces
Soutenir
- Réguler la détresse
- Encadrer les voix dissonantes
- Soutenir les collabs dans leurs efforts d’adaptation
- Organiser des safe zone meetings où tout peut être discuté
- Inclure les Neinsagers très tôt dans un processus de décision
Apprendre
- Poser des questions
- Tout débriefer
- Récompenser les bons processus plutôt que les bons résultats
- Faire des audits d’apprentissage
- Créer de nouvelles façons d’approcher les problématiques
Résumé du résumé
- Passer de Chief Order Officer à Chief Chaos Officer
- Devenir Chief Conversation Officer
- Penser à soi comme à un.e jardinier.e
