Épisode 336: La fenêtre de Johari

La fenêtre de Johari, un grand classique

Imaginons une salle de formation, premier jour, juste après la pause. La formatrice trace quatre carrés au tableau, nomme les quadrants, distribue une liste d’adjectifs. Chacune en coche six pour elle-même, six pour sa voisine. L’exercice fonctionne : en vingt minutes, un groupe qui se côtoyait depuis trois ans dispose enfin d’un mot pour ce qu’il n’avait jamais nommé.

La fenêtre de Johari : ce qu’elle décrit

Les quatre quadrants

Deux axes, quatre surfaces : ce que je sais de moi croisé avec ce que les autres savent de moi. La zone publique rassemble ce qui est connu des deux côtés. La zone aveugle contient ce que les autres perçoivent et que j’ignore : un ton de voix en réunion, une fiabilité qu’on me reconnaît sans me l’avoir dite. La zone cachée regroupe ce que je garde par-devers moi. La zone inconnue échappe aux deux.

Les surfaces sont mobiles. Elles se déforment l’une aux dépens de l’autre à mesure que l’information circule.

Une fenêtre par relation

La fenêtre de Johari décrit un état relationnel. Vous en avez une avec votre associée, une autre avec la personne recrutée le mois dernier. Une même information loge dans la zone publique de la première et dans la zone cachée de la seconde.

La conséquence est directe : une manager qui « travaille sa zone aveugle » travaille une relation particulière avec une personne particulière, et ce qui se déplace avec l’une se transfère mal à l’autre.

D’où elle vient

Joseph Luft et Harrington Ingham présentent le modèle en 1955, dans les actes du Western Training Laboratory in Group Development, en Californie. Le nom vient de la contraction de leurs prénoms, Joe et Harry.

Nous sommes dans les T-groups, héritiers de Kurt Lewin et des National Training Laboratories : une douzaine de personnes passent une semaine à observer ce qui se joue entre elles. La fenêtre a été dessinée comme un exercice heuristique, pour donner un vocabulaire partagé à ce qui se produisait dans ces salles. Un outil de groupe, avant d’être un outil de soi.

Ce qui fait bouger les surfaces

Luft et Ingham décrivent deux mouvements pour agrandir la zone publique. Deux opérations aux coûts inégaux, portées par des personnes différentes.

Demander

Réduire la zone aveugle suppose que quelqu’un d’autre parle. Ashford et Cummings ouvrent en 1983 la littérature sur la recherche active de feedback : la démarche obéit à un calcul de coût, puisque chercher à savoir comment on est perçue expose l’ego et l’image que les autres se font de nous. Le coût grimpe avec la position. Tasha Eurich observe que plus une personne détient de pouvoir, plus elle surestime ses compétences, faute d’interlocuteurs placés au-dessus d’elle pour la contredire.

Dire

Réduire la zone cachée suppose que vous parliez. Sidney Jourard a nommé l’effet dyadique : la révélation appelle la révélation, chacune ajustant son exposition sur celle de l’autre. Le modèle suppose cette réciprocité. La hiérarchie ne la garantit pas. Ce qu’une dirigeante confie à son équipe et ce qu’un collaborateur confie à sa dirigeante engagent des risques professionnels différents, même quand les mots se ressemblent.

Ce que la fenêtre de Johari permet quand elle est utilisée pour ce qu’elle est

Contractualiser le feedback

Une équipe qui dispose des quatre termes peut négocier explicitement ce qu’elle accepte de se dire. Pour une équipe de direction : décider que les comportements en séance relèvent de la zone publique, et que les appréciations sur les personnes n’y entrent pas.

Cadrer un 360°

Situer l’exercice comme une réduction de zone aveugle, avec l’accord de la personne concernée, change sa réception.

Lire le collectif

Comparer les surfaces d’une équipe à l’autre renseigne sur ce qui peut y être dit, par qui et à qui.

Ces trois usages supposent la même condition. Amy Edmondson l’a établie en 1999 dans Administrative Science Quarterly : la sécurité psychologique, cette croyance partagée que l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels. Elle s’installe avant l’exercice, jamais pendant.

Ce qu’elle ne distingue pas

Le dessin traite la zone aveugle comme un espace neutre : ce que les autres voient et que j’ignore peut être un défaut comme une qualité, et les deux occupent la même case.

La recherche sépare les deux cas. La revue de Fleenor, Smither, Atwater, Braddy et Sturm (2010) dans The Leadership Quarterly, consacrée à la concordance entre auto-évaluation et évaluation par autrui, établit que la surestimation de soi entraîne des conséquences plus négatives que la sous-estimation ou que l’accord entre les deux. Celles qui se surévaluent ignorent leurs angles morts ou refusent tout ajustement ; celles qui se sous-évaluent estiment avoir à progresser et travaillent en conséquence.

Demander du feedback n’a donc pas le même rendement selon le sens de l’écart. Pour qui se surestime, l’information corrige une trajectoire. Pour qui se sous-estime, elle rend disponible une ressource que l’entourage voyait déjà.

Les deux leviers se referment ensemble au sommet. La zone aveugle grandit avec la position, au moment précis où demander coûte le plus cher et où la réciprocité de la parole cesse d’être acquise. Le modèle décrit alors une situation qu’il ne permet plus de corriger par les moyens qu’il propose.

Reste ce qu’il montre. L’étendue de la zone aveugle d’une dirigeante renseigne moins sur sa lucidité que sur ce que son entourage s’autorise à lui dire. La fenêtre mesure une équipe, pas une personne.

Sources :

1. Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a Graphic Model of Interpersonal Awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development, Los Angeles.
2. Ashford, S. J. & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370-398.
3. Jourard, S. M. (1971). Self-Disclosure: An Experimental Analysis of the Transparent Self. Wiley.
4. Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
5. Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W. & Sturm, R. E. (2010). Self-other rating agreement in leadership: A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.
6. Eurich, T. (2018). What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It). Harvard Business Review, 4 janvier 2018.

Episode préparé avec une IA