Une étude publiée en 2025 dans Human Resource Management a suivi 36 000 établissements du secteur des soins à domicile en Angleterre sur cinq ans. Ses auteurs, Georgiadis et Kornelakis, voulaient répondre à une question simple : est-ce que former davantage et mieux payer ses collaborateurs améliore la performance dans le temps ? Former pour performer fonctionne-t-il vraiment? La réponse est oui — mais avec une condition curieuse.
Ce que la formation fait vraiment
L’étude confirme ce que l’intuition suggère : augmenter les investissements en formation est associé à une amélioration mesurable de la performance. Une progression d’une unité dans l’indice de formation correspond à une augmentation d’environ 4% du volume d’activité. Le chiffre est réel, la méthode est solide: former pour performer fonctionne.
Mais l’effet n’est pas universel. Il est conditionné par le niveau de capital humain de départ. Dans les organisations dont les équipes sont déjà expérimentées, stables, bien formées — l’effet de la formation sur la performance devient statistiquement nul. La loi des rendements décroissants s’applique au capital humain comme à n’importe quel autre input.
Ce résultat a une conséquence directe pour les dirigeants : avant de décider de former, la question n’est pas « quoi former » ni « comment former ». C’est : quel est réellement notre stock de capital collectif aujourd’hui ? Est-ce que la formation correspond à notre besoin?
Le paradoxe que personne ne mentionne
Mais l’étude révèle quelque chose de plus bizarre. La formation — le bundle skill-enhancing dans le vocabulaire des chercheurs — est le seul levier RH qui améliore la performance tout en augmentant le turnover de façon significative.
Le mécanisme est connu depuis les travaux de Lazear sur le capital humain : former sur des compétences transférables rend les collaborateurs plus attractifs sur le marché externe. Vous les rendez meilleurs — pour vous et pour vos concurrents. Si la rémunération ne suit pas, la formation finance leur prochain employeur: former pour performer… chez mon prochain employeur.
Ce n’est pas une raison de ne pas former. C’est une raison de ne pas former en l’absence d’autres mesures.
Et la formation au management d’équipe?
L’étude fait une distinction que les auteurs mentionnent. La formation aux compétences managériales opère différemment de la formation technique : elle ne fait pas qu’ajouter des compétences à des individus (les managers), elle améliore la façon dont le stock de capital humain existant est géré et recombiné. Une manager mieux formée rend les compétences de son équipe plus productives collectivement. Une sorte de méta-compétence.
C’est un effet de levier sur le capital humain déjà présent, ce qui suggère que la formation en leadership pourrait être moins sensible à la logique des rendements décroissants que la formation technique. Former des managers dans une organisation déjà solide a plus de chances de produire un effet mesurable que d’y ajouter une nouvelle certification métier.
Ce que le turnover détruit vraiment
Le turnover a une réputation d’indicateur RH — un chiffre qu’on suit, qu’on compare, qu’on tente de réduire. L’étude, en s’appuyant sur les travaux de Nyberg et Ployhart, propose une lecture différente.
Ce que le turnover détruit, ce n’est pas d’abord des individus formés, c’est la structure invisible qui les reliait. Dans une équipe qui fonctionne, la valeur réside dans la combinaison des compétences individuelles: qui sait quoi faire quand, qui compense qui, qui porte quelle partie du savoir implicite. Ce tissu est unique, difficile à imiter, impossible à reconstituer rapidement. Et il suffit de quelques départs pour le défaire.
Même un turnover modeste peut provoquer une érosion massive du capital humain collectif, sans que les compétences individuelles restantes aient changé. C’est ce que les chercheurs appellent la reconfiguration des connaissances, compétences, aptitudes et autres caractéristiques — au niveau de l’unité.
Ce qui fonctionne pour la rétention
L’étude identifie un seul levier qui améliore simultanément la performance et réduit le turnover : le bundle motivation-enhancing. Rémunération compétitive, progression de carrière réelle, stabilité contractuelle. C’est la perspective que rester vaut mieux que partir qui retient.
Le levier de l’autonomie, de l’empowerment, de la décentralisation, échappe curieusement aux effets de rendements décroissants. Il améliore la performance indépendamment du niveau de capital humain initial. Son effet est plus modeste mais il est robuste.
Ce que l’étude ne dit pas
Pour les organisations dont le capital humain est déjà solide, les auteurs sont honnêtes : ils n’ont pas de réponse. La formation n’y change rien de mesurable, et d’autres interventions seraient nécessaires. Ce silence est en lui-même informatif. Il rappelle que le diagnostic de départ conditionne le choix des leviers. Former une organisation dont le capital collectif est appauvri est légitime et efficace. Le faire là où ce capital est déjà fort, c’est dépenser de l’énergie sur un problème que vous n’avez pas.
Une limite mérite d’être nommée : l’étude porte sur un secteur de services à forte intensité humaine, à prix régulés, avec une main-d’œuvre peu qualifiée. Ces conditions ne sont pas universelles. Dans un contexte manufacture avec un système de formation duale — comme en Suisse — le stock de capital humain de départ est structurellement plus élevé. Ce qui active précisément la logique des rendements décroissants : former des gens déjà bien formés produira vraisemblablement un effet plus faible que celui mesuré ici.
En revanche, là où les processus reposent sur des savoir-faire tacites et des complémentarités fortes entre opérateurs — réglage, précision — la dynamique de destruction du capital collectif par le turnover s’applique avec une force comparable. Ce n’est pas le secteur qui importe, c’est la nature de ce que vos équipes font ensemble que vous ne pourriez pas reconstruire en six mois avec de nouvelles recrues.
Conclusion
Il y a une métaphore que cette étude rend difficile à ignorer. Le capital humain collectif ressemble moins à un actif qu’on accumule qu’à un niveau d’eau qu’on maintient. La formation remonte le niveau. Le turnover le fait baisser. Et sans les conditions qui donnent envie de rester — rémunération compétitive, progression de carrière, stabilité contractuelle — la formation accélère la fuite.
Sources:
- Georgiadis & Kornelakis (2025) — Pay and Train to Sustain: A Dynamic Human Capital Resources View of the Relationship Between HRM Practices and Organizational Performance Over Time. Human Resource Management.
- Lazear (2009) — Firm-Specific Human Capital: A Skill-Weights Approach. Journal of Political Economy, 117(5), 914–940.
- Nyberg & Ployhart (2013) — Context-Emergent Turnover (CET) Theory: A Theory of Collective Turnover. Academy of Management Review, 38(1), 109–131.
- Forth & Bryson (2019) — Management Practices and SME Performance. Scottish Journal of Political Economy, 66(4), 527–558.
- Georgiadis & Pitelis (2012) — Human Resources and SME Performance in Services. International Journal of Human Resource Management, 23(4), 808–825.
- Georgiadis & Pitelis (2016) — The Impact of Employees’ and Managers’ Training on the Performance of Small- and Medium-Sized Enterprises. British Journal of Industrial Relations, 54(2), 409–421.
Episode préparé avec une IA
