Qu’est-ce que le syndrome du fondateur?
Ce syndrome survient lorsque, au lieu de travailler à la réalisation de sa mission globale, l’organisation fonctionne principalement en fonction de la personnalité d’une personne éminente de l’organisation, par exemple le fondateur, la présidente du conseil d’administration, le directeur général, etc. Le syndrome est avant tout un problème organisationnel, et non un problème lié à la personne occupant la position dominante.
Nous nous concentrons dans cet épisode sur la situation où l’organisation fonctionne en fonction de la personnalité du chef d’entreprise Fondateur.
Notez que ce Fondateur peut aussi simplement être la personne qui a monté un département ou une équipe.
Quel est le problème?
- Les organisations doivent, pour suivre l’évolution de leur marché et/ou de leurs clients, évoluer d’une organisation adhoc vers une organisation gérée
- Il est donc nécessaire de mettre sur pied une structure administrative stable (ce qu’on pourrait appeler une institution)
- Or cette structure doit être voulue et portée par le Fondateur puisque des ressources seront nécessaires à son établissement
Institution: structure ou mécanisme social établi pour réguler le comportement des individus au sein d’une société:
- Objectif : Les institutions sont créées pour atteindre des objectifs spécifiques
- Stabilité : Elles sont conçues pour être durables et stables dans le temps, jouant un rôle continu dans la société
- Règles et normes : Les institutions fonctionnent selon des règles et des normes établies qui régulent les comportements et les interactions.
- Reconnaissance officielle : Elles sont souvent reconnues officiellement par des lois ou des règlements, et peuvent être publiques ou privées.
Beaucoup de Fondateurs n’arrivent pas à faire cette transition parce que cela veut dire que leur création leur survivra, ce qui pose la question de leur propre disparition.
Pire: ce n’est la « faute » de personne – c’est une problématique de développement des organisations parfaitement normale
Pire: si le conseil d’administration n’est pas le Fondateur seul, celui-ci pourra être mis en minorité et se faire sortir de l’entreprise qu’il aura créée, avec le drame humain qui s’ensuit.
Qui sont les Fondateurs à risque?
De manière générale, ils et elles sont souvent dynamiques, déterminés et décisifs.
Ils savent ce qu’ils veulent.
Elles ont du succès (sinon on ne parlerait pas de croissance).
Du coup, ils et elles sont généralement:
- Favorables aux personnes qui produisent
- Réactifs par nature
- Focalisés clients
- Décidés à engager des personnes qui travaillent pour eux
- Charismatiques
- Attirés par la loyauté
- Au centre de tout
Pourquoi est-ce un problème?
- Favorables aux personnes qui produisent: parce qu’il faut maintenant des gens qui réfléchissent, qui planifient, qui s’assurent du bon fonctionnement de l’institution
- Réactifs par nature: parce qu’il faut maintenant des personnes qui anticipent pour pouvoir activer les ressources nécessaires
- Focalisés clients: parce qu’il faut maintenant quelqu’un qui s’occupe de l’interne
- Décidés à engager des personnes qui travaillent pour eux: parce qu’il faut maintenant des personnes qui travaillent pour l’entreprise (conflits possibles)
- Charismatiques: parce qu’il faut maintenant commencer à écouter
- Attirés par la loyauté: parce qu’il faut des gens compétents, le bricolage ne suffit plus
- Au centre de tout: parce qu’il faut déléguer, sinon le Fondateur devient le goulet d’étranglement de l’organisation
Actions correctives pour les Fondateurs
- Prendre un mentor / un coach externe
- Mettre le client (plutôt que soi) au centre
- Mettre sur pied une planification stratégique
- Organiser les ressources pour atteindre des objectifs
- Développer le leadership interne
- Penser concrètement à la transition
Actions correctives pour les RH
- Estimer si le Fondateur est à risque
- Structurer l’organisation
- Travailler les processus
- Travailler la planification
- Travailler la documentation
- Travailler le recrutement de personnes compétentes
- Travailler le développement des ressources en interne
- Approcher le Fondateur
- Questionner sur la prise de conscience
- Exprimer la préoccupation de la survie de l’organisation post-Fondateur
- Expliquer la possibilité d’une transition en douceur
