Épisode 337: Pour en finir avec Kübler-Ross

Kübler-Ross en entreprise : une transposition sans preuve

Imaginons une réorganisation annoncée un lundi matin. Trois semaines plus tard, la moitié de l’équipe conteste encore la décision, l’autre moitié exécute sans y croire. Une responsable RH propose alors une explication rassurante : « ils sont en plein deuil du modèle précédent, ça va passer. » La formule circule depuis des décennies dans les formations à la résistance au changement, généralement accompagnée d’un schéma en cinq cases — déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. Le modèle vient d’Elisabeth Kübler-Ross, pensé à l’origine pour un tout autre usage. Sa validité, elle, reste à démontrer — y compris dans le contexte pour lequel il a été conçu.

Ce que Kübler-Ross a réellement montré

Dans On Death and Dying (1969), Kübler-Ross décrit cinq réactions observées chez des patients en phase terminale. La thèse naît d’entretiens cliniques, sans échantillon représentatif, sans mesure standardisée, sans groupe de comparaison, à une époque où la mort restait taboue dans les hôpitaux américains. Kübler-Ross elle-même précisera plus tard que ces réactions ne suivent ni ordre fixe ni calendrier commun — une nuance que la vulgarisation managériale a largement effacée au profit du schéma linéaire. Son mérite historique est réel. Sa rigueur scientifique, beaucoup moins.

La seule tentative sérieuse de test empirique date de 2007. Une équipe de Yale a suivi 233 personnes endeuillées pendant deux ans, en mesurant l’intensité de cinq réactions au fil du temps. Résultat : l’acceptation, censée conclure le parcours, dominait déjà au premier mois. Les chercheurs qui contestent l’étude vont plus loin : les indicateurs mesurés ne correspondent même pas aux cinq stades d’origine. La synthèse la plus citée sur le sujet, publiée en 2017 par Margaret Stroebe et ses collègues, recommande d’abandonner la théorie des stades — y compris dans la pratique clinique qui l’a vue naître. Ce que la recherche met en évidence à la place, documenté par George Bonanno : la résilience constitue, dans la majorité des cas, la réaction dominante face à une perte.

Le confort du diagnostic tout fait

Un modèle non validé qui traverse cinq décennies et plusieurs disciplines n’y parvient pas par hasard. Il offre une explication complète, un vocabulaire partagé, un schéma facile à projeter en formation — et surtout une dispense d’enquête. Dire qu’une équipe « est en phase de colère » ferme la conversation là où elle devrait s’ouvrir. Celle ou celui qui pose ce diagnostic n’a plus besoin de chercher ce qui pose problème. Il ne reste qu’à attendre le stade suivant.

Le modèle produit un sentiment de compréhension, pas de la compréhension. Et chaque semaine passée à attendre la fin du deuil est une semaine sans diagnostic — donc sans levier d’action.

Ce que la recherche sur la résistance au changement a établi

Le champ a avancé pendant que le schéma en cinq cases continuait de circuler. Dans Challenging « Resistance to Change » (1999), Eric Dent et Susan Goldberg montrent que les personnes concernées ne résistent pas au changement en soi — elles résistent à la perte de statut, de rémunération, de confort, de compétence reconnue. Le travail du manager consiste donc à identifier laquelle de ces pertes est en jeu, ce que le vocabulaire du deuil rend impossible : un stade ne se négocie pas, une perte de statut se discute.

Jeffrey Ford, Laurie Ford et Angelo D’Amelio poussent l’analyse plus loin dans Resistance to Change: The Rest of the Story (2008). Leur thèse est inconfortable pour qui pilote un changement : le récit dominant place la résistance « là-bas, chez les autres », comme une réaction irrationnelle des destinataires, alors que celles et ceux qui conduisent le changement y contribuent par leurs propres actions et omissions — promesses non tenues, communication incohérente, décisions annoncées puis modifiées sans explication. Les auteurs vont jusqu’à proposer de traiter la résistance comme une ressource : ce que les gens refusent signale ce que le projet a négligé.

Les deux lectures convergent sur un point que le schéma en cinq cases interdit : la résistance porte de l’information. Elle mérite d’être écoutée pour son contenu, pas datée sur une courbe.

Transposer un modèle hors de son contexte

Kübler-Ross n’est pas un cas isolé. La philosophe Nancy Cartwright propose, dans Evidence-Based Policy (2012), un critère simple pour décider si un résultat obtenu quelque part vaut ailleurs. Un mécanisme fonctionne rarement seul : il a besoin de conditions autour de lui pour produire son effet. Son exemple : dans des quartiers britanniques où les maisons mitoyennes donnent sur une ruelle arrière, on a fait poser des portails verrouillés à l’entrée de ces ruelles. Les cambriolages ont baissé. Le dispositif ne fonctionne toutefois qu’à deux conditions : que les habitants verrouillent effectivement les portails, et que les cambrioleurs du quartier passent bien par l’arrière. Là où l’on entre par la façade, le même portail ne produit rien. La question à poser avant de transposer un modèle n’est donc pas « a-t-il marché ailleurs ? », mais « les conditions qui l’ont fait marcher ailleurs sont-elles réunies ici ? ».

Appliquée à Kübler-Ross, la question se règle vite. Le mécanisme supposé — une perte irréversible, subie, sans recours ni négociation possible — n’a rien à voir avec celui d’une réorganisation, qui reste discutable, amendable, et dont on peut demander des comptes aux auteurs. Le problème dépasse donc un deuil mal transposé au changement organisationnel. Il tient à un réflexe plus large chez celles et ceux qui forment et conseillent en entreprise : emprunter la légitimité d’un cadre reconnu, et sauter l’étape qui consisterait à vérifier ce qui, précisément, le faisait tenir là où il a été conçu.

Sources

1. Kübler-Ross, E. (1969). On Death and Dying.
2. Maciejewski, P. K., Zhang, B., Block, S. D., & Prigerson, H. G. (2007). An Empirical Examination of the Stage Theory of Grief. JAMA, 297(7), 716–723.
3. Stroebe, M., Schut, H., & Boerner, K. (2017). Cautioning Health-Care Professionals: Bereaved Persons Are Misguided Through the Stages of Grief. OMEGA – Journal of Death and Dying.
4. Bonanno, G. A. (2004). Loss, Trauma, and Human Resilience. American Psychologist.
5. Dent, E. B., & Goldberg, S. G. (1999). Challenging « Resistance to Change ». The Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25–41.
6. Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to Change: The Rest of the Story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
7. Cartwright, N., & Hardie, J. (2012). Evidence-Based Policy: A Practical Guide to Doing It Better. Oxford University Press.

Episode préparé avec une IA