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Episode 163 Travail vs valeur

In pursuit of value—not work

https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/in-pursuit-of-value-not-work>

Les approches agiles assurent une amélioration continue et rendent claires pour l’équipe les tâches à accomplir grâce à une cadence quotidienne et hebdomadaire. Elles offrent également la possibilité de réfléchir et d’améliorer la façon dont le travail est effectué. Mais voilà le hic : les équipes qui adoptent l’approche agile le font souvent avec une mentalité industrielle, axée non pas sur la valeur mais sur le travail.

Souvent, dans les équipes agiles, l’attention est portée sur l’achèvement du travail au détriment de la création de valeur. Il existe plusieurs symptômes de cette importance excessive accordée au travail au détriment de la valeur :

  • Premièrement, les backlogs de sprint ou de produit incluent des tâches, et le statut est mesuré par l’achèvement des tâches.
  • Deuxièmement, l’efficacité est considérée comme plus importante que les résultats et l’accent est mis sur la rapidité, ce qui a pour conséquence que l’objectif principal de la planification du sprint est de remplir la capacité de l’équipe pour la période de deux semaines.
  • Troisièmement, les clients ne sont pas connectés aux équipes – la plupart des membres de l’équipe ne parlent pas aux clients, et les clients sont rarement présents lors des revues de sprint.
  • Quatrièmement, les résultats ne sont pas mesurés, il n’y a donc pas de définition claire et mesurable du succès au-delà de la vitesse du travail accompli. L’objectif est de produire des choses plus rapidement, plutôt que de viser des résultats définis.

Les organisations s’éveillent à l’importance de la valeur

Les organisations adoptent de plus en plus des objectifs et des résultats clés (OKR) dans le cadre de leurs transformations agiles, garantissant ainsi que le succès est bien défini (le O dans OKR), compris par toute l’équipe et mesurable. Cela apparaît comme un élément clé pour amener les équipes à se concentrer sur la valeur.

En mettant ainsi l’accent sur la valeur, les entreprises peuvent saisir quatre occasions clés de passer de la productivité à la valeur.

1. La direction traite les équipes agiles comme des rouages d’une machine sans leur donner les moyens de se concentrer sur la valeur

Il y a un manque systémique de leadership dans la définition des problèmes de l’entreprise, la définition d’une vision et le positionnement d’une mission dans le contexte de la valeur. Pour certains managers, agile représente une opportunité de revenir à une approche du travail basée sur le temps et le mouvement. Mais cela s’appuie sur les connaissances de l’ingénieur mécanicien du 19e siècle, Frederick Taylor : les managers sont prêts à laisser les équipes agiles décider de la manière dont elles travaillent, mais pas à lâcher le contrôle pour permettre aux équipes d’optimiser la valeur de ce sur quoi elles travaillent et quand.

2. Le travail est hiérarchisé en fonction de l’ampleur de la tâche et de la capacité de l’équipe ; l’équipe elle-même ne se concentre pas sur les mesures de la valeur et ne les mesure pas.

Les équipes ne se concentrent pas assez sur la création de valeur, car elles n’ont pas une compréhension suffisante des mesures qui définissent le succès. Il est souvent plus facile de « remplir la trémie » et de faire en sorte que l’équipe commence à travailler sur des tâches qui l’amènent à sa capacité plutôt que de réfléchir à ce qui crée de la valeur.

Dans notre enquête mondiale, 46 % des personnes interrogées sont d’accord ou tout à fait d’accord avec le fait que, lors de la planification d’un sprint, leurs équipes s’assurent que tout le monde est pleinement utilisé, et seulement 25 % ne sont pas d’accord. En outre, les équipes ont l’habitude de définir le succès ou de se sentir responsables en termes d’activité et de livraison, par opposition ou de préférence aux résultats et à la valeur. Le temps consacré à la définition des objectifs de l’équipe, de l’identité du client final et de l’objectif du travail de l’équipe est insuffisant.

3. Le coaching agile est biaisé vers la mise en place d’une équipe (scrum) bien faite au détriment de la valeur bien livrée.

Alors que le coaching agile est essentiel pour l’établissement et le bon déroulement des pratiques agiles selon les principes agiles, il peut trop se concentrer sur la bonne exécution du processus au détriment de l’accent mis sur la valeur. De même, les scrum masters ont tendance à se concentrer sur la vélocité et la rapidité de la prise de décision au détriment de la prise de décisions fondées sur la valeur.

4. L’ensemble de l’équipe ne s’engage pas assez auprès des clients

Souvent, l’équipe agile et, plus important encore, le propriétaire du produit, sont isolés et empêchés (par la structure, le processus ou la culture) d’interagir réellement avec les clients. Ils deviennent et se sentent comme un rouage dans une machine, incapable de s’engager avec le monde extérieur. Le propriétaire du produit s’avère être un piètre (mais nécessaire) substitut pour interagir fréquemment avec les clients. De même, les collègues de l’équipe peuvent ne pas vouloir initier et entretenir des relations avec les clients, car cela est stressant et les oblige à quitter leur bulle de travail.

Cette situation peut devenir culturellement ancrée dans une organisation. De nombreuses entreprises pensent qu’elles savent mieux que quiconque et ne veulent pas s’engager avec les clients, préférant diffuser plutôt qu’écouter : « Nous devons simplement leur dire ce qui est bien ». C’est peut-être vrai, mais un dialogue continu peut aider à faciliter la transition du produit et aussi à créer des défenseurs auxquels les autres clients peuvent s’identifier.

9 propositions pour délivrer plus de valeur:

  • Organisation
    • Rendre les plans stratégiques de l’organisation transparents
    • Donner aux managers le pouvoir de prendre des décisions budgétaires.
    • Consacrer du temps et des efforts à la création d’une base de référence de KVI (Key Value Indicators plutôt que KPI)
    • Rendre obligatoire la présence d’un représentant du client à chaque revue de planification. Si l’équipe ne peut pas avoir accès à quelqu’un pour représenter le client, remettez en question la valeur que ce travail apporte et comment vous pouvez mieux servir le client. À quelles réunions de revue assisteraient-ils ?
  • Managers
    • Donner aux collabs le pouvoir de prendre des décisions en matière de conception, d’architecture et de livraison.
    • Travailler avec la direction pour définir clairement le succès, y compris des KVI avec des objectifs qui correspondent à ce que les clients apprécient.
    • Coacher les collabs pour les aider à tirer de la valeur de la transparence, de l’inspection et de l’adaptation (contrôle empirique du processus).
    • Coacher les collabs à prêter attention à l’alignement organisationnel plus large et à la transparence qui mènent ensuite à la valeur.
    • Demander à l’équipe de s’engager auprès des clients pendant le sprint – posez-leur des questions ! L’accès aux clients et aux autres parties prenantes n’est pas la propriété des managers.

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