Imaginons une analyste de 27 ans, la meilleure de son équipe. Sa directrice lui propose de reprendre le groupe de huit personnes. Elle demande trois jours de réflexion, puis décline : elle préfère approfondir son expertise. Le soir même, la directrice confie à un collègue : « Ces jeunes ne veulent plus prendre de responsabilités. »
Le phénomène a désormais un nom : le conscious unbossing, ou refus délibéré d’encadrer. Et il inquiète les directions et les RH, qui se demandent qui reprendra les équipes dans dix ans.
Ce que dit l’étude
Le terme conscious unbossing vient d’une enquête du cabinet de recrutement Robert Walters, publiée en 2024 au Royaume-Uni. Les chiffres ont fait le tour des médias RH :
- 52 % des jeunes de la génération Z interrogés ne veulent pas de poste de manager intermédiaire
- 16 % l’excluent catégoriquement, mais 36 % s’attendent à devoir l’accepter un jour
- 69 % jugent ce poste trop stressant pour ce qu’il rapporte
- 72 % préfèrent progresser par l’expertise plutôt qu’en encadrant une équipe
L’enquête a pourtant une faiblesse de taille : seule la génération Z a été interrogée. Personne n’a posé la même question à des quadragénaires, ni aux jeunes d’il y a vingt ans. Impossible, donc, de savoir si ce refus est nouveau, ou s’il est propre à une génération.
Le chiffre décrit une réticence réelle. Son origine reste à établir.
L’explication par la génération
Dans un article récent de Sciences Humaines, deux psychologues du travail avancent une explication : la génération Z serait le produit d’une « culture du narcissisme ». Repli sur le bien-être, méfiance envers l’autorité, vie au présent, difficulté à se projeter dans une organisation. Ils empruntent ce concept à un essai américain paru en 1979.
Détail savoureux : en 1979, ce diagnostic visait les jeunes baby-boomers. Ceux-là mêmes qu’on présente aujourd’hui comme la génération de la loyauté et de la carrière.
Quand chaque génération reçoit le même reproche à 25 ans, l’âge devient un meilleur suspect que l’époque. C’est la grille que nous proposions dans l’épisode Pour en finir avec les générations : distinguer ce qui tient à l’âge, ce qui tient à la période que tout le monde traverse, et ce qui tient vraiment à une génération.
Les données vont dans le même sens :
- le narcissisme mesuré chez les étudiants américains a légèrement baissé entre les années 1990 et 2010
- il diminue avec l’âge, ce qui fait paraître chaque génération plus narcissique que ses aînés au moment où on la mesure
- sur la satisfaction au travail, l’engagement envers l’employeur ou l’envie de partir, les écarts entre générations sont faibles, souvent proches de zéro
L’explication générationnelle est séduisante. Elle résiste mal aux faits.
L’explication par le poste
Regardons maintenant le poste lui-même.
Selon Gallup, l’engagement des managers est passé de 30 % à 27 % en 2024, alors que celui des collaborateurs sans équipe restait stable. Les managers de moins de 35 ans ont reculé de cinq points. Aux États-Unis, un manager encadre en moyenne 12,1 personnes en 2025, contre 10,9 un an plus tôt, soit près de 50 % de plus qu’en 2013.
La réticence touche aussi ceux qui occupent déjà le poste. Selon Gartner, un manager sur quatre préférerait ne plus encadrer personne, contre un sur cinq deux ans plus tôt. Parmi ces managers réticents, moins d’un tiers avaient pu se faire une idée concrète du rôle, par du mentorat ou une mise en situation, avant de l’accepter.
L’enquête Robert Walters elle-même pointe dans cette direction : les jeunes citent d’abord le stress et le rapport effort-reconnaissance, puis le manque de pouvoir de décision. Ils décrivent un poste, et assez précisément.
Ce malaise des managers intermédiaires est ancien. Nous en parlions déjà en 2023 dans Middle Manager Blues et SOS Middle Managers. La nouveauté tient à ceci : la génération suivante en tire les conséquences avant même d’y entrer.
Les jeunes regardent le poste de leur manager. Ils en tirent une conclusion raisonnable.
Deux lectures, deux plans d’action
Les deux explications produisent les mêmes 52 %. Elles mènent à des décisions très différentes.
- Si le problème vient de la génération, on attend qu’elle mûrisse, on adapte le discours, on vante le sens du rôle.
- Si le problème vient du poste, on le redessine. Et la réticence devrait alors reculer à tous les âges, managers en place compris.
Les données disponibles penchent nettement pour la seconde lecture. Elle a aussi l’avantage de laisser la main aux directions.
Ce qu’une direction peut regarder
Trois leviers dépendent directement de l’organisation.
La charge réelle du poste
Combien de personnes chaque manager suit-il ? Quelle part de travail opérationnel conserve-t-il à côté ? Quelle marge de décision lui reste-t-il ? Un poste où l’on porte tout sans rien décider attire peu de candidats, à 27 ans comme à 45.
La préparation avant la nomination
Montrer le métier avant de le proposer : échange avec des managers en poste, mentorat, période de découverte. La question de l’épisode Devenir chef·fe, ça vaut la peine ? mérite une réponse honnête, donnée avant la promotion. Les 90 premiers jours du manager se préparent aussi en amont.
Une vraie filière d’expertise
Tant que progresser oblige à encadrer, on promeut des experts qui n’ont pas choisi le management. Une filière d’expertise reconnue permet à ceux qui veulent manager de le faire par choix.
Un indicateur à suivre
Un indicateur complète ces leviers : la réticence des managers déjà en poste. Elle se mesure, et elle en dit souvent plus que celle des jeunes.
Conclusion
Le conscious unbossing en dit davantage sur un métier que sur une génération. Les jeunes qui déclinent ont observé leurs managers de près : des équipes qui grossissent, des objectifs à tenir en parallèle, un engagement en recul.
Leur refus fonctionne comme un indicateur avancé. Il signale un poste devenu peu désirable, bien avant que la difficulté de recrutement apparaisse dans les tableaux de bord RH.
La question utile pour une direction porte donc sur le poste qu’elle propose. Les jeunes l’ont déjà posée, à leur manière.
Sources
- Zawieja, P. et Villette, J.-C. (2026). Conscious unbossing : quand les jeunes travailleurs ne veulent plus diriger. Sciences Humaines, 16 juin 2026.
- Robert Walters (2024). Conscious unbossing – 52% of Gen-Z professionals don’t want to be middle managers. 23 septembre 2024.
- Lasch, C. (1979). The Culture of Narcissism: American Life in an Age of Diminishing Expectations. New York, Norton. Trad. fr. La Culture du narcissisme, Climats, 2000.
- Wetzel, E. et al. (2017). The Narcissism Epidemic Is Dead; Long Live the Narcissism Epidemic. Psychological Science, 28(12).
- Roberts, B. W., Edmonds, G. et Grijalva, E. (2010). It Is Developmental Me, Not Generation Me. Perspectives on Psychological Science, 5(1), 97–102.
- Costanza, D. P. et al. (2012). Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27(4), 375–394.
- Gallup (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report.
- Gallup (2026). Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers?
- Adler, C. (2026). Stop Promoting the Wrong People into Manager Roles. Harvard Business Review, 10 février 2026.
Episode préparé avec une IA
