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Gestion de conflits – quand ça devient personnel

Je viens de terminer en tant qu’observateur un séminaire de trois jours sur le thème de la gestion de conflits dans le cadre du certificat de leadership délivré par l’association suisse de formation des cadres.

Qu’est-ce qu’un conflit?

Dans mes notes, je trouve cette définition : “Personnalisation d’un désaccord; conséquence: destruction de la relation“. C’est mon interprétation des différentes approches présentées lors du séminaire, elle n’engage que moi. Nous commençons à nous connaître, vous savez donc que j’aime les formules courtes et fortes en impact (“Brevity is the soul of wit”, disait Shakespeare). Ainsi, “Personnalisation d’un désaccord” me convient bien comme définition du conflit de type interpersonnel, puisqu’il y a d’autres types de conflits que je n’aborderai pas ici (en particulier, le conflit intrapersonnel, ou conflit intérieur, qui est très intéressant du point de vue de la résolution: comment résoudre un conflit alors que les adversaires ne font qu’un?).

Le processus conflictuel peut donc être résumé ainsi: un désaccord surgit; l’affectif s’en mêle; la personnalisation a lieu; le conflit surgit et aboutit à la rupture de la relation dans une partie des cas, à la résolution dans l’autre. Toutes ces étapes sont intéressantes en elles-mêmes, mais celle qui m’occupe le plus est celle pendant laquelle l’affectif s’en mêle puisqu’avant celle-ci, le conflit n’existe pas encore: il y a un désaccord, inévitable entre personnes, mais il n’y a pas encore conflit.

Pourquoi ce désaccord entre adversaires débouche-t-il sur un conflit entre ennemis? Si je suis en désaccord avec quelqu’un, cela veut dire qu’objectivement, nos positions (et donc nos intérêts) sont différents. Nous pourrions en rester là, mais non. Dans certains cas, les plus néfastes, quelque chose me pousse à vouloir aller plus loin.

Pourquoi les conflits dégénèrent-ils?

Manque de solution évidente

Première idée: c’est le manque apparent de solution au désaccord qui me pousse à m’y engager personnellement.  Qu’il y ait réellement une solution ou pas n’a aucune importance: si je perçois qu’il n’y en a pas, et que pour une raison ou une autre je pense devoir absolument en trouver une (nous y reviendrons), je m’engage plus avant, j’investis le terrain de la relation, je réduis la distance objective, je pers le recul nécessaire qui me permettrait de rester dans le domaine cognitif. Mon système interne de régulation du stress (autrement dit: mon système émotionnel) réagit au stress provoqué par cette proximité insoutenable en générant une réaction (émotion) dont le but est de rétablir cette distance par la rupture de la relation. La colère et la tristesse sont une manière de combattre, chacune contre un adversaire différent: pour la colère, la violence est tournée contre l’autre; pour la tristesse, la violence est tournée contre moi-même. La fuite, résultante de la peur, constitue l’autre manière de me séparer de mon adversaire devenu ennemi. Nous retrouvons d’ailleurs dans ces deux réactions (violence et fuite) les deux réactions standard Combattre ou Fuir  (“Fight or flight“) théorisées par Walter Cannon. La relation effectivement rompue, il est reste à trouver un bouc-émissaire: le mécanisme de rationalisation de l’émotion vécue est en marche. Dans le cas de la colère, le coupable est l’autre; dans le cas de la tristesse, le coupable, c’est moi; dans le cas de la fuite, le coupable est la relation (acteur à part entière du système relationnel dans l’approche systémique). Je personnalise donc le conflit parce que j’ai besoin d’un bouc-émissaire responsable de la rupture de la relation.

Croyances rigidifiantes

Deuxième idée: mes croyances jouent un rôle fondamental dans le processus conflictuel, et ceci à deux moments distincts. Le premier, c’est quand je ne vois pas de solution au désaccord: mes croyances fonctionnent comme des œillères qui réduisent mon champ de vision et m’empêchent d’être créatif et ouvert. Le second, c’est quand je pense devoir trouver une solution au désaccord coûte que coûte: mes croyances fonctionnent comme un mécanisme déterministe me poussant en avant, me forçant à m’engager dans la relation. La phrase “Il n’y a pas de problème, que des solutions” est typique de cette croyance; quelle sera ma réaction quand je ne verrai pas de solution? Si je ne peux voir cette réalité en face, le biais cognitif d’autocomplaisance prendra le relai: je ne peux être responsable de l’échec puisque ma propre croyance indique qu’il y a toujours une solution; c’est donc autre chose qui est coupable. Afin de conserver ma confiance en moi, j’accuse les facteurs externes: l’autre, la relation, l’environnement.

Travailler sur soi pour éviter les conflits

Au-delà des mécanismes qui interviennent dans ces deux idées et des méthodes de gestion de conflits, la nouveauté pour moi tient à ceci: mes croyances sont autant de rigidités qui m’empêchent la flexibilité nécessaire à la bonne résolution du désaccord. “Les femmes ne savant pas conduire”, “Il est con”: ces phrases-jugements sont autant de croyances-masques que nous mettons pour nous protéger et nous éviter une réflexion rigoureuse sur les tenants et les aboutissants d’une situation donnée. Si nous voulons conserver l’aspect positif du désaccord et éviter le piège du conflit, c’est sur nous-mêmes que nous devons travailler.

Encore une fois.

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