Episode 60 // Bien démarrer un projet

Pourquoi bien démarrer un projet?

Bien démarrer un projet, c’est plus facile à dire qu’à faire. Le développement organisationnel nous donne une recommandation sur comment réussir son entrée dans le projet et nous dit pourquoi “Toujours s’accorder” est important!

Prenons l’exemple d’un projet interne et voyons en 2 étapes comment bien le démarrer.

La somme des expériences faites par des dizaines de chefs de projets: si l’accord entre les parties n’est pas clair, le projet peut capoter. Certains collègues diraient “va capoter”, mais le pire n’étant jamais certain, restons avec la possibilité d’un échec.

Les projets sont presque toujours de projets de changement: nouvelle machine, nouvelle pratique, nouveau système, nouvelle équipe, etc. Ainsi, les esprits sont déjà remués, déstabilisés. Il est donc vital pour la cheffe de projet de s’assurer que les termes de la collaboration soient clairs: c’est là le but de l’accord.

Il s’agit donc de répondre à trois questions:

  1. Qui est mon client?
  2. Quelle est la mission?
  3. Quels types de relations ai-je besoin pour mener à bien le projet?

Si la deuxième question est familière, les deux autres le seront peut-être moins. Nous allons donc nous focaliser sur elles et les questions que nous devons poser pour y répondre.

La réponse à ces trois questions, c’est “Toujours s’accorder” (allégorie musicale).

Entrer en relation

Avant de démarrer quoi que ce soit, une relation doit être établie entre vous, chef-fe de projet, et le client.

Le client?
Les clients.

En effet, dans la plupart des cas, la personne qui fait la demande initiale ne sera pas nécessairement le client. De plus, il y aura souvent plusieurs clients répartis dans l’organisation. C’est la raison pour laquelle on parlera plutôt de constellation de clients dans laquelle se trouvent trois types de clients:

  • Le client principal: votre contact direct, la personne demandeuse;
  • Les clients périphériques: les personnes avec lesquelles vous devrez interagir qui attendent quelque chose du projet;
  • Les clients de l’ombre: les personnes qui ne participent pas au projet mais influencent le client principal.

Établir une relation avec le client

Si vous travaillez en interne, vous pourriez penser que cette étape n’est pas nécessaire, et vous commettriez une erreur: la relation existante va être changée par le projet, en particulier au travers des interactions entre vous, votre client et les clients de l’ombre.

Voici quelques recommandations pour établir une bonne base relationnelle avec le client:

  • Soyez authentique et honnête: quelle est la situation? La vôtre? La sienne? N’hésitez pas à utiliser du vocabulaire émotionnel quand c’est nécessaire;
  • Sans vendre, partagez vos succès passés dans des projets similaires: la confiance ainsi établie servira à faciliter la communication entre vous et le client principal;
  • Ayez un vrai intérêt pour le client principal: quel est son but? Pourquoi veut-il ce qu’il veut?

En tous les cas, encouragez une conversation franche et honnête ainsi qu’un feedback constant: vous aurez besoin d’adapter le projet et donc les relations au sein du projet, et le feedback reste le seul moyen efficace pour détecter les besoins d’adaptation.

Soyez également conscient-e de vos pensées et émotions et de la manière dont celle-ci influencent votre comportement.

Cartographier la constellation des clients

Idéalement, il faudra faire de même avec les clients périphériques afin d’établir une carte claire de la constellation des clients: les principes sont identiques, mais le temps passé sera peut-être plus court. Je recommande des entretiens en face-à-face sans le client principal afin que la parole soit vraiment libérée.

Le traitement des clients de l’ombre va beaucoup dépendre du contexte et de la position du client principal, mais les ignorer serait mettre en danger le projet.

Je recommande donc de les rencontrer, et de voir dans quelle mesure le projet les impact et les intéresse. La mise en lumière de leur relation (auparavant cachée) avec le projet devrait suffire à leur signifier votre compréhension des enjeux de pouvoirs présents dans l’entreprise.

Si une rencontre n’est pas possible, il faudra discuter très sérieusement avec le client principal de la stratégie à adopter: convaincre? Ignorer? Isoler?

Cet exercice va ainsi vous servir à identifier la structure de pouvoir dans laquelle le projet va se dérouler; cet apprentissage se révèle également très profitable au client principal qui n’en sera peut-être pas conscient puisque immergé dans cette structure comme un poisson dans l’eau.

Évaluer la disposition du client au changement

Nous avons donc une constellation de clients, des relations et une structure de pouvoir.

Il faut maintenant identifier la disposition (readiness) du client à changer. Nous pouvons ainsi poser les questions suivantes:

  • Qu’ont-ils déjà fait en préparation pour le projet?
  • Est-ce que ce genre de projet a déjà été mené dans l’organisation? Si oui, avec quels résultats? Si non, pourquoi?
  • Quel support sera disponible pour le projet? Comment se manifestera-t-il? Quelles seront les personne sponsor?

La détermination des personnes sponsors peut être une conséquence directe de l’identification des clients de l’ombre.

Le degré de disposition au changement  de l’organisation est déterminant pour le succès du projet; d’ailleurs, Kurt Lewin disait que la première phase d’un changement, c’est dégeler l’organisation, pour ensuite changer et la regeler (consolider les acquis du changement). Or dégeler demande de l’énergie, beaucoup d’énergie. Si cette énergie n’est pas disponible, le projet aura lieu mais le changement ne se fera pas.

Faire un premier feedback au client principal

A la fin de cette première étape, les réponses aux trois questions doivent être claires.

Il s’agit donc de faire un premier feedback au client principal, à nouveau sous forme de questions:

  • Qu’avez-vous appris de votre organisation?
  • Le projet (et le consultant) sont-ils les bienvenus dans l’organisation?
  • Et si nous ne faisions rien?
  • Qu’est-ce qui aura vraiment changé à la fin du projet?

La réponse à cette dernière question sera peut-être très différente de la mission initiale proposée par le client principal. Je donne quelques exemples dans cet article.

Prendre une décision

Tous les éléments sont en place pour en prendre une décisions quant au projet: fait-il sens?

Si vous êtes interne, ce sera votre recommandation à la direction ou au conseil d’administration. Si vous êtes externe, ce sera votre décision de soumettre une offre pour le projet.

Un mot pour mes collègues consultant-e-s: ne prenez pas tout ce qui vient; je l’ai fait par le passé et la qualité de mon travail s’en est ressentie.

Établir un accord

En anglais, la mantra est “Always Be Contracting”, ce qui donne ABC – joli moyen mnémotechnique. En français, je n’ai rien trouvé de mieux que “Toujours s’accorder”, moins joli, mais qui permet l’allégorie musicale.

Maintenant que la décision est prise, il faut concrétiser l’accord et mettre “sur papier” les réponses aux trois questions.

L’accord doit ainsi comporter deux parties; certains font deux accords séparés pour donner de l’importance au second.

Si le projet doit durer, ces accords doivent être périodiquement être revisités, en particulier le second.

Accord 1: les tâches

Tout-e chef-fe de projet connaît ce document: c’est la charte de projet, ou la description de projet. Il contient:

  • Une description claire des objectifs du projet,
  • Une description claire du périmètre du projet,
  • Une description claire des étapes prévues,
  • Une description claire des engagements en temps et en ressources,
  • Une description claire des coûts du projet (internes et externes),
  • Une description claire des méthodes utilisées,
  • Une description claire des principes et actions d’évaluation du succès du projet.

Rien de très nouveau, si ce n’est le fait que les engagements en temps de toutes les parties prenantes est protocolée! Il devient ainsi difficile pour certains clients de l’ombre de s’opposer au projet a posteriori.

Accord 2: la relation

Ne formaliser que le premier accord revient à ignorer la force principale qui anime tout projet: la relation entre les personnes.

Cette seconde partie contient donc les éléments suivants:

  • Une description claire des rôles des différentes parties prenantes, et des tâches principales de ces différents rôles,
  • Une description claire des principes de gouvernance du projet,
  • Une description la plus claire possible des principes de communication:
  • Comment le feedback est-il fait? Par qui, à qui, quand?
  • Comment la communication interne est-elle organisée?
  • Comment le reporting est-il organisé?
  • Une description claire des principes de confidentialité: qui dit quoi à qui, quand et pourquoi?
  • Une description la plus claire possible des chemins de résolution des différents types de conflits liés aux risques du projet,
  • Une description la plus claire possible des fins potentielles du projet.

Résultats

La relation est établie et formalisée.

Concrètement:

  • Les attentes sont claires,
  • Les risques ont été identifiés et communiqués,
  • Une confiance et un respect entre (au minimum) le client principal et la cheffe de projet sont établis,
  • Les parties prenantes sont engagées et prêtes.

Si l’un de ces quatre éléments devait être peu clair ou mal défini, il faut remettre l’ouvrage sur le métier.

Regard sur “Toujours s’accorder”

Le principe “Toujours s’accorder” n’est pas seulement utile dans le cadre de projets.

En effet, il encadre avantageusement tout type de relation, et en particulier les relations professionnelles, dont voici quelques exemples:

  • Accord entre départements qui se suivent dans une supply chain,
  • Accord entre collègues de ces départements,
  • Accord entre collègues qui travaillent ensemble au sein d’une équipe,
  • Accord entre manager et collaborateurs,
  • Accord entre fonctions transverses et partenaires internes (IT, finances, RH, industrialisation, qualité, etc.).

D’ailleurs, certaines entreprises (dont La Poste Suisse) utilisent une forme de contrat appelée “Contrat d’équipe”.

Pourtant, certaines personnes vont rejeter ce processus; nous avons en effet passé beaucoup de temps à préparer le projet – certains diront “trop”.

Pourtant, de tous temps, cette phase d’approche a été prise en compte à sa juste valeur. Pensons aux fastes des réceptions royales avant de discuter politique, aux dîners pré-négociation, aux rencontres hors-cadre avant le début d’une collaboration, aux contrats agréés sur le terrain de golf. Pensons à certaines cultures pour lesquelles cette phase est une condition sine qua non de la poursuite de la discussion ou du projet.

L’être humain a été social bien avant de développer le langage; ainsi, nous rencontrer, nous voir, nous renifler, nous toucher, sont des éléments essentiels de l’établissement de la relation, nécessaires (mais pas suffisants) à la réussite d’un projet.

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