Comment décrire la culture d’entreprise

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Table des matières

Pourquoi décrire la culture d'entreprise?

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Kingdom, par Katherine Musolino, acrylique sur toile

Nous avons vu dans cet article un moyen intéressant d’identifier la culture d’une organisation. Une fois ce travail fait, il s’agit de décrire le résultat parce que l’explicitation de la culture d’entreprise en termes concrets permet littéralement de s’en faire une idée et donc de lui conférer une réalité utile à sa prise en compte dans la vie de l’organisation.

Cependant, en quels termes décrire la culture d’entreprise? Comment expliciter quelque chose d’aussi peu concret?

Nous pouvons nous appuyer sur les travaux de Johnson et Scholes, qui, en 1992, proposent le “Cultural Web”, que nous traduirons maladroitement en français par “toile culturelle”.

L’avantage de cette expression est qu’elle décrit une des réalités de la culture d’entreprise: chaque élément présent dans la description interagit avec les autres, comme les couleurs sur un tableau d’art moderne.

L'explicitation de la culture d'entreprise permet de s'en faire une idée et donc de lui conférer une réalité utile à sa prise en compte dans la vie de l'organisation.

Comment décrire la culture d'entreprise?

Selon Johnson et Scholes, les éléments qui permettent de décrire la culture d’entreprise (ce qu’ils appellent le paradigme culturel de l’entreprise) sont les suivants:

  • La symbolique présente dans l’organisation,
  • Les structures de pouvoir,
  • La structure organisationnelle,
  • Les systèmes de contrôle,
  • Les rituels et les habitudes,
  • Les histoires et légendes qui se racontent dans l’organisation.

C’est l’interaction entre ces différents éléments qui, d’une certaine manière, “produit” la culture organisationnelle. Ainsi, les décrire permet de la discuter plus concrètement.

Notons que décrire la culture d’entreprise ne suffit pas en soi: c’est la prise de conscience du paradigme culturel et de ses implications qui donne la possibilité d’influer sur la culture d’entreprise en modifiant certains aspects du fonctionnement de l’organisation.

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Les six composantes de la toile culturelle

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Symboles

Questions-clés

  • Quel type de langage est utilisé? Jargon, acronymes, etc.?
  • Quels aspects de la stratégie sont publics?
  • Comment le statut est-il exprimé?
  • Comment l’espace est-il réparti?

Exemples

  • Le bureau du directeur est quatre fois plus petit / plus grand que les autres bureaux
  • Le langage technique utilisé n’est pas expliqué, tout le monde s’attend à ce que vous le connaissiez aussi
  • Personne / tout le monde connaît la stratégie de l’entreprise
  • Le parking clients est à l’autre bout du monde
  • Les différentes couches hiérarchiques se tutoient / se vouvoient
  • Le directeur fait le tour de l’entreprise le matin
  • Les anciens directeurs de l’entreprise ont leur photos dans le hall d’entrée
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Structures de pouvoir

Questions-clés

  • Quelles sont les valeurs et les croyances de la direction, du management?
  • Comment le pouvoir est-il réparti dans l’organisation?
  • Où le pouvoir est-il localisé?
  • Comment les décisions se prennent-elles?

Exemples

  • La direction exige de la communication de ses cadres mais ne la pratique pas elle-même parce que “de toutes façons, les gens ne comprendront pas”
  • Toutes les décisions se prennent en comité de direction
  • Le directeur est conscient de ses limites et s’entoure de personnes compétentes (“ensemble on est plus forts”)
  • La directrice est consciente de ses limites et s’entoure de personnes de confiance (“loyauté avant tout”)
  • Une personne participe à toutes les réunions alors qu’elle ne devrait logiquement pas y être invitée
  • Les décisions de dépenses sont prises au niveau le plus pertinent
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Structure de l'organisation

Questions-clés

  • La structure est-elle très rigide / flexible?
  • La structure est-elle hiérarchique / plate?
  • La structure est-elle formelle / informelle?
  • La structure encourage-t-elle la compétition / la collaboration?

Exemples

  • Il existe des équipes de 50 personnes avec une seule cheffe d’équipe
  • Le pourcentage d’encadrant est élevé / bas
  • L’organigramme existe et est tenu à jour
  • Il existe peu / beaucoup de réunions officielles récurrentes
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Systèmes de contrôle

Questions-clés

  • Qu’est-ce qui est contrôlé le plus / le moins?
  • Quels modes de récompenses / de sanctions existent-ils?
  • Les sanctions sont-elles plus fréquentes / plus rares que les récompenses?
  • Comment les contrôles sont-ils effectués et par qui?

Exemples

  • Le temps de travail est contrôlé à la minute près
  • Le processus d’achat est verrouillé / ouvert
  • Les récompenses sont plus nombreuses que les sanctions
  • Les sanctions officielles sont expliquées à l’équipe / à l’organisation
  • La qualité du travail individuel est soumis à contrôle permanent par une collègue
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Rituels et habitudes

Questions-clés

  • Quelles habitudes sont-elles immédiatement visibles?
  • Qu’est-ce qui paraîtrait étrange si c’était modifié?
  • Quels types de comportement les habitudes encouragent-elles?
  • Quels sont les rituels les plus importants?

Exemples

  • L’ensemble des locaux est immaculé
  • Les bureaux sont généralement rangés / en désordre
  • Tous les trois mois, une grand messe des cadres est organisée; seule la direction s’exprime
  • Tous les trois mois, une grand messe des cadres est organisée; l’ensemble des invité-e-s participe activement
  • Les entretiens hebdomadaires servent de point de contrôle des tâches des collaborateurs
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Histoires et légendes

Questions-clés

  • Quelles histoires sont racontées lors de rencontres de fin d’année?
  • Y a-t-il des personnalités légendaires? Lesquelles? Pourquoi?
  • Les histoires racontées parlent-elles de force / de faiblesse, de succès / d’échec, de cowboys solitaires / d’équipes unies?
  • Qui sont les gentils? Les méchants?
  • Quelles croyances sous-jacentes les histoires révèlent-elles?

Exemples

  • Une jeune stagiaire licenciée suite à l’envoi d’un mail à l’ensemble des collaborateurs
  • Le fondateur de l’entreprise sauvant l’ensemble d’une industrie mise à mal
  • Les organes régulateurs vus comme des empêcheurs de tourner en rond
  • Une responsable marketing faisant elle-même des vidéos pour son service, contre l’avis de sa direction
  • La responsable RH vue comme une marionnette du pouvoir dictatorial du directeur

Décrire la culture de l'entreprise - et alors?

Pris indépendamment, les éléments décrits ci-dessus sont certes intéressants, mais ils ne livreront leur plein impact que quand ils seront combinés et confrontés les us aux autres. C’est dans cette dialectique que se révélera la vraie nature du paradigme culturel qui gouverne l’organisation.

Par exemple, un directeur qui visite les ateliers tous les matins peut laisser penser à une vieille pratique paternaliste, alors que si elle est combinée avec une délégation de pouvoirs et à des habitudes favorisant le respect de la hiérarchie, elle s’avère être une pratique positive pour l’encadrement intermédiaire qui, dans une autre configuration, pourrait se sentir court-circuité.

L’exercice est loin d’être aisé, surtout s’il est vu comme l’apanage de l’encadrement supérieur de l’entreprise – se mettre au vert pour le faire entre cadres peut sembler une bonne idée, mais la culture appartient à toutes et à tous.

Se poser ensemble les questions ci-dessus, c’est déjà un symbole (!) fort de la prise de conscience que la réflexion sur la culture d’entreprise est un catalyseur de changement parce que la description permet l’appropriation.

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