barbed-wire-black-white-black-and-white-274886

DevOrg Now

Confiance ou contrôle?

Confiance ou contrôle?

Dans un article récent du blog (commenté dans ce podcast), je rapporte le lien établi scientifiquement entre la confiance des collaborateurs envers leur organisation et leur performance. Parler de confiance entraîne la question inévitable du contrôle; d’ailleurs, la célèbre phrase “La confiance c’est bien; le contrôle, c’est mieux” rend bien la (fausse) dichotomie proposée: contrôler le travail, c’est démontrer de la méfiance. Si je veux démontrer à mes collaborateurs que j’ai confiance en eux, je ne peux pas les contrôler: ni leurs comportements, ni leurs résultats.

En même temps, l’argument suivant pourrait contredire cette vérité: mettre des contrôles sur la manière dont le travail est effectué et sur les résultats obtenus, c’est une bonne manière d’assurer à tous les collaborateurs une égalité de traitement devant les récompenses et les sanctions.

Qui a raison? Si je dirige une organisation “moderne” qui veut la performance par la confiance, est-ce que je mets en place des contrôles ou pas?

Deux définitions

Confiance en l’organisation

Tout d’abord, ce que nous appelons confiance revêt des formes diverses: faire confiance à quelqu’un et faire confiance à une organisation sont deux choses différentes parce que l’assurance de réciprocité, objectif principal de la confiance, se mesure très directement dans le cas d’une personne (relation proximale favorisant l’évaluation des comportements) et très indirectement dans le cas d’une organisation (relation distale rendant l’évaluation difficile, voire impossible – nous entrons dans le royaume des interprétations, ou inférences).

Dans cet article, je me concentrerai sur la relation de confiance entre le collaborateur et l’organisation. Cette relation peut être définie de la manière suivante: c’est l’attente que l’organisation agira avec prédictibilité, compétence (processus mis en place, capacité à gérer) et bienveillance (intégrité, volonté de bien faire et de faire juste). Cette relation de confiance est très bénéfique à l’organisation (engagement, performance, etc.); le contraire est également vrai: le manque de confiance peut entraîner des comportements comme l’obstruction, l’opposition ou même le sabotage.

Contrôle par l’organisation

Comment définir le contrôle par l’organisation (contrôle organisationnel)? C’est le processus par lequel une organisation régule le comportement des collaborateurs par rapport à ses objectifs. Ce processus touche principalement trois domaines: le contrôle des processus (comment faire le travail), le contrôle des résultats (définition et évaluation d’objectifs) et le contrôle normatif des comportements (application de normes et de valeurs et sanction des déviations).

Ce processus de contrôle se manifeste souvent par des règles émises par le département des ressources humaines au nom de l’organisation, mais il peut également avoir une source plus diffuse: celle de la culture de l’organisation. Voici quelques exemples de contrôle organisationnel:

  • Processus de pose d’objectifs,
  • Processus d’évaluation des objectifs,
  • Processus qualité,
  • Processus de gestion des conflits,
  • Processus d’évaluation de de performance,
  • Processus de détermination du salaire au mérite,
  • Processus de détermination des bonus,
  • Processus de sanction disciplinaire,
  • Processus de licenciement.

Ce n’est pas “confiance ou contrôle” mais “confiance et contrôle”

Un groupe de chercheurs de l’Université de Saint-Gall mené par Antoinette Weibel a démontré que le contrôle organisationnel est lié à la confiance des collaborateurs dans l’organisation:

  • Le contrôle organisationnel fournit aux collaborateurs de la prédictibilité face aux évènements extérieurs grâce à l’application universelle de règles générales;
  • Le contrôle organisationnel assure aux collaborateurs le traitement cohérent des difficultés rencontrées;
  • Le contrôle organisationnel donne de la légitimité aux décisions par l’application systématique et transparente de critères établis;
  • Le contrôle organisationnel rassure les collaborateurs quant à l’application de normes et de valeurs communes dans des situations imprévisibles.

La direction du lien n’est en revanche pas établie: l’étude ne montre pas que la mise en place de contrôles organisationnels améliore la confiance des collaborateurs envers l’organisation; elle établit simplement une corrélation entre ces deux éléments; cela pourrait tout aussi bien être le contraire: la confiance des collaborateurs envers l’organisation provoque une évaluation plus positive des mécanismes de contrôle mis en place.

De plus, la relation entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs envers l’organisation est médiée par l’équité procédurale; cela veut dire que plus l’équité procédurale est forte, plus le lien entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs dans l’organisation est fort; le contraire est également vrai. En effet:

  • L’équité procédurale assure aux collaborateurs l’application cohérente et systématique de règles, une voix dans cette application et un appel à la décision en cas de désaccord;
  • L’équité procédurale assure aux collaborateurs la disparition du “double standard” (deux poids, deux mesures);
  • L’équité procédurale est un signe pour les collaborateurs que l’organisation fait un effort en leur faveur (début de la réciprocité);
  • L’équité procédurale indique que l’organisation a confiance dans le fait que l’échange rendu ainsi possible aura des résultats constructifs.

Enfin, et peut-être de manière plus étonnante, la relation entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs est médiée par le prestige organisationnel; cela veut dire que plus le prestige organisationnel est fort, plus le lien entre contrôle organisationnel et confiance des collaborateurs dans l’organisation est fort; le contraire est également vrai. Le prestige organisationnel décrit l’image positive résultant de l’influence sociale exercée par l’organisation vis-à-vis de ses parties prenantes externes, y compris son statut et sa réputation. Par exemple, la mise en place de contrôles formels de qualité (certifications ISO) exhibe les capacités organisationnelles d’une entreprise à ses clients, améliorant ainsi sa réputation aussi bien à l’externe qu’à l’interne. Le mécanisme à l’œuvre ici peut s’apparenter à une validation sociale: la presse pense que cette entreprise a très bonne réputation (prestige organisationnel élevé); ainsi, je peux leur faire confiance.

Attention aux processus de contrôle mal implémentés

En revanche, une mauvaise implémentation de ces processus de contrôle a un lien avec une manque de confiance vis-à-vis de l’organisation. En particulier:

  • Une application incohérente des processus de contrôle les rend moins prévisibles donc moins utiles du point de vue des collaborateurs;
  • Une application trop stricte indique un manque de flexibilité dommageable à l’organisation;
  • Une tolérance trop marquée pour les déviations à la norme comportementale (contrôle normatif) décrédibilise l’organisation;
  • Une explication insuffisance sur les raisons de la mise en place des processus de contrôle, des raisons non liées à la fourniture de produits et de services de qualité, ou encore des raisons non liées au soutien et à la protection des différentes partie prenantes provoquent la méfiance des collaborateurs.

Le premier point indique clairement que ce qui compte pour les collaborateurs n’est pas tant l’officialité des règles que la manière dont elles sont appliquées: si les managers appliquent les règles de manière différente, les collaborateurs les percevront comme une source d’injustice.

Le deuxième point montre que les collaborateurs comprennent les exceptions pour peu que celles-ci soient expliquées de manière transparente.

Le troisième point met l’accent sur la nécessité pour le groupe (les collaborateurs de l’organisation) d’avoir des normes de comportement communes et respectées par tous; ils comptent sur les représentants de l’organisation (“le management”) pour faire respecter ces normes (et montrer l’exemple, mais c’est un autre débat).

Le quatrième point met en avant la nécessité pour le management de clarifier les raisons pour lesquelles les processus de contrôle sont mis en place; leur capacité de story-telling revêt (encore une fois) une importance certaine.

Recommandations

La première recommandation est de mettre en place, même de manière très simple, des processus garantissant l’équité procédurale au sein de l’organisation. Même si le prestige organisationnel est important, il ne dépend pas que de l’organisation et peu donc être traité dans un second temps. Une liste des processus de base est fournie en début d’article; on peut imaginer toute une série de méthodes pour définir ces processus, depuis l’autoritarisme de la direction “qui décide” jusqu’à la délégation extrême de la direction “qui ne décide pas”; mon impression est que si la décision de définir ces processus appartient bel et bien à la direction, le contenu de ces processus pourrait tout-à-fait être défini de concert avec les collaborateurs, ou tout du moins avec les cadres.

La deuxième recommandation a trait à l’amélioration des processus existants: simplifier, clarifier et expliquer les processus de contrôle doit être une priorité afin de rendre leur application plus cohérente et plus transparente. A nouveau, l’implication des collaborateurs peut en favoriser l’adoption.

La troisième recommandation est de vérifier très précisément l’application des processus de contrôle auprès des cadres et des collaborateurs, par exemple au travers de questions lors du processus d’évaluation ou d’un questionnaire anonyme, avec comme but explicite l’ajustement des processus et la formation des personnes chargées de les appliquer.

Weibel, A. , Den Hartog, D. N., Gillespie, N. , Searle, R. , Six, F. and Skinner, D. (2016), How Do Controls Impact Employee Trust in the Employer?. Hum Resour Manage, 55: 437-462. doi:10.1002/hrm.21733

Partagez cet article

Partager sur facebook
Partager sur twitter
Partager sur linkedin
Partager sur reddit
Partager sur whatsapp
Partager sur email
Partager sur print

Cet article pourrait vous intéresser!

Bonjour, c'est Vincent. Vous semblez intéressé-e par ce que je fais?

En échange de votre adresse mail, je vous envoie un petit cadeau de bienvenue dans mon groupe de contacts: les 10 commandements du bon collaborateur.

Maximum un message par mois, et vous pourrez vous désabonner quand vous voulez. On y va?