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Comment développer l’engagement des collaborateurs

Pourquoi maintenant?

Marché du travail à sec

Les conditions sur le marché du travail suisse sont tendues: chômage à 2,7% à fin février 2019. C’est encore pire pour certaines catégories de personnel, typiquement les emplois qualifiés. Les entreprises rivalisent d’actions marketing et de conditions de travail alléchantes pour attirer vers elles les nouveaux talents: Great Please To Work, bien-être au travail, redesign de bureaux, home office, etc.

Concurrence entre entreprises

Dans ce cadre, conserver ses collaborateurs revêt une importance toute particulière: trouver des personnes formées sur le marché est difficile, former aux compétences techniques de A à Z coûte cher. De plus, favoriser l’engagement de ses employés permet de ne pas les voir partir vers de plus verts pâturages, même si la concurrence paie mieux.

D’ailleurs, des recherches ont démontré que les collaborateurs engagés sont plus positifs, plus coopératifs, plus disposés à voir leur travail comme étant gratifiant et ayant du sens, et plus performants. Des collaborateurs engagés remercient donc deux fois leur organisation: une première en restant au service de leur organisation, une seconde en étant plus performants.

Développer l’engagement des collaborateurs

En 2017, des chercheurs du Department of Management de la Monash University de Melbourne en Australie ont publié un papier intitulé “Voix des employés, support des superviseurs et engagement: le rôle médiateur de la confiance”. Ils se sont basés sur une population d’infirmières, profession à environnement très dynamique, devant gérer des incidents critiques, avec un taux de rotation (turnover) très élevé étant donnée la dureté du métier et les difficultés à trouver du personnel qualifié; ces caractéristiques se retrouvent d’ailleurs dans un grand nombre d’autres professions.

Les bases théoriques

L’engagement des collaborateurs est défini comme un état d’esprit professionnel positif et gratifiant caractérisé par de la vigueur, du dévouement (dedication) et de la captivation (absorption).

Les recherches décrites dans cet article se basent sur la Social Exchange Theory (SET). L’échange social consiste en un échange de récompenses (rewards) tangibles et intangibles pour initier et maintenir des relations basées sur la conviction que la relation sera bénéfique. De ce point de vue, la relation de travail est vue comme une série d’échanges entre collaborateurs et l’organisation.

Au travail, un collaborateur possède deux sources d’échanges principales avec l’organisation: au travers du superviseur immédiat (management de proximité, relation proximale) et au travers de la direction (senior management, relation distale). D’ailleurs, la relation avec la direction représente un challenge particulier puisque celle-ci n’a normalement que très peu d’interactions directes avec les collaborateurs.

La SET indique que les collaborateurs répondront en utilisant de réciprocité si certaines règles d’échange social sont mises en place. La confiance est une telle règle: c’est la solution au problème du risque pris par les deux participants à l’échange (si je donne, qu’est-ce qui garantit la réciprocité?).

Dans le cas du management de proximité, la confiance a été mesurée par l’évaluation des quatre affirmations suivantes:

  • Je peux faire confiance à mon manager pour prendre des décisions sensées pour le futur de cette organisation,
  • Je suis confiant dans le fait que mon manager essaiera toujours de me traiter justement,
  • Mon manager est sincère dans ses tentatives de prise en compte du point de vue des collaborateurs,
  • Mon manager serait prêt à tirer profit de la situation en trompant les collaborateurs (affirmation contraire).

Dans le cas de la direction, la confiance a été mesurée en remplaçant “mon manager” par “la direction”.

Si nous résumons, la SET indique que les collaborateurs répondront donc aux actions du management avec leur engagement, et que la confiance aura un rôle à jouer. Mais à quelles actions du management vont-ils répondre positivement?

Les découvertes

Soutien du management de proximité

Le management de proximité joue un rôle central dans le développement de l’implication des employés vis-à-vis des objectifs de l’organisation et de la performance globale de celle-ci: c’est celui d’une courroie de transmission entre les collaborateurs et la direction.

Le soutien du management de proximité est mesuré par l’évaluation des quatre affirmations suivantes:

  • Mon manager se soucie de mon opinion,
  • Mon manager se soucie de mon bien-être,
  • Mon manager prend fortement en considération mes objectifs et mes valeurs,
  • Mon manager ne se soucie que très peu de moi (affirmation contraire).

Les chercheurs démontrent ainsi un lien entre le soutien du management de proximité et l’engagement des collaborateurs, ce qui n’est pas nouveau mais constitue tout de même une confirmation importante: il ne suffit pas de mettre un chef à une équipe “pour mettre de l’ordre” pour que celle-ci fonctionne avec motivation et engagement.

De plus, la confiance joue ici le rôle que l’on attend d’elle, celui de levier: plus la confiance est grande entre collaborateurs et management de proximité, plus le soutien du management agira sur l’engagement des collaborateurs, le contraire étant également vrai.

Communication ascendante

Ils démontrent aussi un lien entre la communication ascendante et l’engagement des collaborateurs. La communication ascendante (employee voice) est définie comme toute pratique facilitant un dialogue entre les collaborateurs et la direction, afin que les collaborateurs puissent communiquer leurs inquiétudes, leurs opinions et (potentiellement) influer sur les prises de décision, et afin que le management puisse discuter les problématiques touchant à la vie de l’organisation, donner du feedback aux collaborateurs et comprendre leur point de vue.

Selon les chercheurs, on peut ainsi compter comme communication ascendante:

  • Les réunions entre les collaborateurs et la direction,
  • Les programmes d’implication des collaborateurs (cercles de qualité, amélioration continue, etc.),
  • Les groupes de travail semi-autonomes.

Ces pratiques signalent aux collaborateurs que leur avis de professionnels qualifiés est pris en compte et respecté. Faire participer les collaborateurs aux processus de prise de décision est également démontré par ailleurs comme un moyen d’augmenter l’engagement de ceux-ci.

Si les collaborateurs ont confiance en la direction, alors la communication ascendante sera plus profitable à leur engagement que dans le cas contraire. Nous voyons que la confiance joue à nouveau un rôle prépondérant.

Comme indiqué plus haut, la problématique est que la direction n’a que peu de contacts directs avec ses employés; ceux-ci vont donc observer et interpréter tout geste, toute communication à la lumière de la SET L(“que font-ils pour nous?”). Toute action de la direction pouvant être interprétée comme sapant la confiance mutuelle aura un impact négatif sur la communication ascendante: “de toutes façons, ils font ce qu’ils veulent”.

Les chercheurs notent que le soutien du management de proximité a un impact trois fois plus important que celui de la communication ascendante; la charge de travail est d’ailleurs faiblement positivement liée à l’engagement des collaborateurs et négativement liée à la confiance dans le management: à court terme, plus de travail motive, mais à plus long terme, c’est un signe négatif.

Les conséquences

Management de proximité

Rien de neuf sous le soleil: le management de proximité doit se soucier de ses collaborateurs pour débloquer leur potentiel d’engagement. Au vu des questions qui mesurent le soutien du management de proximité tel que décrit dans cette étude, une pratique semble toute désignée pour le favoriser: le 1on1.

Rencontrer ses collaborateurs régulièrement, fréquemment et individuellement est une preuve concrète de la valeur que ceux-ci ont pour l’organisation: “Je te donne mon temps, tu me donnes ton engagement”. Dire à un collaborateur: “Je n’ai pas de temps à te consacrer”, c’est le meilleur moyen de leur signifier leur insignifiance.

Direction

Les collaborateurs évaluent les actions de la direction sous la loupe de leur confiance mutuelle. Une direction qui contrôle, qui espionne, qui menace, c’est une direction qui dit à ses collaborateurs: “Je ne vous fais pas confiance” (McGregor, encore et toujours). Une direction qui prend toutes les décisions seules, qui n’écoute pas la voix de ses collaborateurs, c’est une direction qui dit: “Votre avis ne compte pas pour nous”.

Ces deux attitudes sont le meilleur moyen de ne pas débloquer le potentiel d’engagement des collaborateurs, et, pire, de les voir partir sous d’autres cieux. A contrario, des actions développant des liens directs ou indirects entre direction et collaborateurs favoriseront l’engagement des collaborateurs:

  • Organiser régulièrement des réunions entre groupes de collaborateurs et direction sous forme de townhall meeting: les collaborateurs posent toutes les questions, la direction répond en direct (si elle le peut),
  • Organiser des repas entre groupes de collaborateurs et direction,
  • Organiser des processus de communication ascendante partant des collaborateurs vers la direction sous forme de :
    • Boîte à idées (physique ou virtuelle),
    • Suggestions d’actions correctives suivies par la direction;
  • Donner aux collaborateurs la possibilité de travailler en groupes à des projets d’amélioration continue, avec un budget et des ressources définies dont ils auront l’usage libre (pas de veto!).

Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive; son but est de vous mettre le pied à l’étrier. Tout ce qui peut développer la confiance entre les différents rôles de l’entreprise, favoriser le soutien mutuel et la communication ascendante sera un facteur positif dans le développement de l’engagement des collaborateurs, et, finalement, dans le succès de l’organisation.

Source: Holland, P., Cooper, B., & Sheehan, C. (2017). Employee voice, supervisor support, and engagement: the mediating role of trust. Human Resource Management, 56(6), 915-929. https://doi.org/10.1002/hrm.21809

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