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Quelle est la pertinence du développement organisationnel?

Table des matières

(voir le premier article de la série: qu’est-ce que le développement organisationnel?)

Défi #1: prendre conscience du changement

Toutes les organisations, qu’elles soient des entreprises, des institutions ou des associations, font face au même défi d’adaptation à un environnement changeant. Mon observation est la suivante: beaucoup de ces organisations subissent le changement plutôt qu’elles ne le naviguent; elles sont feuille sur la rivière plutôt qu’embarcation.

Dans ce cadre, quelle est la pertinence du développement organisationnel? Pourquoi cette approche est-elle plus adaptée qu’une autre?

Prenons un premier exemple: un service public, suite aux évaluations de fin d’année, contacte un fournisseur externe pour organiser une formation à la gestion des priorités. Le fournisseur, après concertation avec la direction et la personne responsable des RH, organise deux jours de formation; les participants sont satisfaits, le mandant aussi.

Et rien n’aura changé: les administrés sont insatisfaits du niveau de service et les politiques s’en mêlent.

Que s’est-il passé? La demande de formation a été prise comme telle: une compétence à développer chez les personnes concernées “parce que les priorités ne sont pas bien gérées”. Peut-être pour des questions de politique interne, ou pour gagner en crédibilité opérationnelle, la personne responsable des RH s’attelle à la tâche sans plus de questions et livre un produit de qualité. Malheureusement, ce produit n’est pas adapté à la situation. En effet, le service public subit une profonde mutation due en particulier aux attentes et exigences des administrés en termes de qualité de service ; le problème de gestion de priorités vécu par les collaborateurs n’est que le symptôme d’un mal plus profond.

Prenons un second exemple: une entreprise identifie une collaboratrice proche du burnout. D’un commun accord, un coach externe est appelé pour remettre la personne sur pieds. Le coaching se déroule très bien; à son issue, la collaboratrice est très satisfaite et le mandant aussi.

Trois semaines plus tard, la collaboratrice se fait prescrire un arrêt de travail de trois mois.

Dans cet exemple tout aussi fictif que le premier, la collaboratrice travaille au service après-vente : elle subit donc l’ensemble des dysfonctionnements de l’entreprise tels que rapportés par des clients toujours plus exigeants (thème récurrent?). L’arrêter pendant trois mois, la remplacer par quelqu’un “de plus solide”, sont des solutions opérationnelles parfaitement imaginables, mais complètement inadéquates dans cette situation: c’est l’organisation de l’entreprise qui n’est pas adaptée au changement d’exigences des clients.

Première leçon RH: ce qui nous est demandé n’est pas nécessairement la meilleure solution parce que le problème peut être mal ou incomplètement défini.

Solution #1: OD comme outil de diagnostic

La pertinence du développement organisationnel (en anglais: organizational development, OD) est démontrable concrètement: c’est un très bon outil de diagnostic.

OD définit le diagnostic comme un processus collaboratif entre les membres de l’organisation et le praticien OD pour:

  • Collecter, organiser et analyser des données
  • Présenter l’analyse à l’organisation
  • Construire un consensus autour d’un plan d’actions

A l’issue de ce processus, l’organisation aura en mains les éléments nécessaires pour prendre une décision adéquate et agir de manière efficiente: l’ensemble des parties prenantes aura déjà été mobilisée dans le processus de diagnostic! Ainsi, la ou les interventions, ou actions de changement, seront exécutées avec un meilleur engagement.

Collecter, organiser et analyser des données

Les racines en sciences sociales du développement organisationnel montrent ici leurs bénéfices. La collecte des données ne se résumera pas à aller demander le bilan ou les comptes au collègue des finances. Bien que ces chiffres doivent faire partie de l’ensemble des données récoltées, elles ne suffisent pas : il faut ajouter aux données financières des informations sur la dimension humaine du changement, dimension qui sera critique lors de la phase d’intervention.

Voici quelques autres types de données avec leurs sources potentielles :

  • Satisfaction générale des collaborateurs (Great Place to Work, An Even Better Place to Work, sondages personnalisés, workshop internes)
  • Ambiance générale dans l’entreprise (évaluations annuelles, tours d’entreprise, entretiens individuels réguliers avec des membres-clés de l’organisation, workshop internes)
  • Satisfaction des clients, des fournisseurs (sondages personnalisés, outils de CRM, workshops avec clients ou fournisseurs)
  • Niveau des compétences dans l’organisation (évaluations annuelles, matrices de compétences)
  • Situation du marché, parts de marché relatives aux concurrents (département marketing, étude par des étudiants ou stagiaires)
  • Données RH comme turnover ou taux de rétention, absentéisme, durée moyenne pour engager une personne (données RH de l’organisation)

Comme sources potentielles de données, on peut encore ajouter:

  • Les focus groups
  • Les visites à l’externe de l’organisation
  • L’observation directe de l’organisation avec prise de notes
  • L’intervention théâtrale
  • L’Appreciative Inquiry

Vous voyez que plusieurs des sources de ces données sont déjà en votre possession. Il s’agit donc non seulement de collecter ces données (ce que vous faites déjà partiellement), mais aussi de les consolider et de les analyser. C’est la deuxième leçon RH: nous sous-utilisons les données à notre disposition; nous devons en collecter plus et les rendre pertinentes et impactantes.

L’analyse de données est un champ en pleine expansion; beaucoup de solutions sont vendues mais toutes ne vous seront pas utiles; rapprochez-vous de votre service informatique ou contactez-moi si vous voulez en discuter; pour ceux qui aiment apprendre seuls, coursera.org propose des cours d’analyse de données.

En ce qui nous concerne immédiatement, vous allez consolider et analyser des données dans le but de répondre à une question. Dans le premier exemple, les questions pourraient par exemple être: “Quel est le niveau réel d’activité du service?”, “Comment ce niveau se compare-t-il historiquement aux autres années?”. La pertinence des questions que vous allez poser va grandement déterminer le succès de votre analyse. Il faut donc poser “de bonnes questions”; comme on est plus intelligent à plusieurs que tout-e seul-e, n’hésitez pas à vous entourer pour les créer, y compris auprès des personnes directement concernées.

Présenter l’analyse à l’organisation

Une fois que vous aurez trouvé les réponses à ces questions, il est temps de présenter le résultat de votre analyse.

Ne sous-estimez pas l’importance de cette étape, et ceci de deux points de vue:

  1. C’est au travers de cette présentation que vous allez obtenir les ressources dont vous avez besoin
  2. C’est au travers de cette présentation que vous commencez déjà la prochaine étape du processus: la mise en marche du projet de changement

Le premier point est évident: peu importe à qui vous devez en parler, plus vous serez convaincant-e, plus vous augmentez la probabilité d’obtenir ce dont vous avez besoin. Ne tombez pas dans le piège de dire qu’une action RH a moins de valeur qu’une action marketing ou qu’une mesure d’économie: dans le calcul d’une rentabilité, on peut certes diminuer les dépenses ou augmenter le chiffre d’affaires, mais on peut aussi mieux utiliser les ressources déjà à disposition, i.e. augmenter la productivité. C’est la troisième leçon RH: le développement organisationnel nous permet de mieux vendre nos projets grâce à une analyse plus concrète.

La manière dont vous allez présenter votre analyse est déterminante. Les points essentiels sont les suivants:

  • Choisissez avec soin le moment et l’endroit
  • Choisissez avec soin les personnes-clés à qui vous allez présenter vos travaux et l’ordre dans lequel vous allez le faire
  • Préparez-vous minutieusement, y compris des réponses percutantes aux objections qui vous seront faites

Pour le reste (construction du message, construction du support, choix des visuels, etc.), il existe de très bonnes formations dont celle d’ekima – dites à Fabien que vous venez de ma part 😁

Remarquez qu’un des piliers du développement organisationnel entre ici en ligne de compte: “soi comme instrument” est justement la prise de conscience que vous avez du pouvoir et que vous devez l’utiliser! En présentant le résultat de votre analyse, vous modifiez déjà le système pour le rendre plus apte au changement puisque vous le nourrissez d’informations pré-digérées. D’ailleurs, l’OD considère que la phase de construction de la question est déjà un changement en soi puisque poser une question, c’est modifier l’état d’une composante du système (vous), donc une modification du système. C’est encore une démonstration de la pertinence du développement organisationnel.

Reste la question de savoir à qui présenter votre analyse. La réponse OD est: au plus grand nombre possible de personnes pertinentes! La raison est simple: vous avez déjà démarré le projet de changement; il s’agit donc de continuer à impliquer les bonnes personnes pour leur donner sur l’entreprise une perspective plus large que celle qu’ils pouvaient avoir auparavant. La recommandation OD est de commencer la restitution par le bas; cela vous donne l’occasion d’enrichir votre analyse des retours des personnes à qui vous allez présenter votre analyse.

Cette boucle de rétroaction, de feedback (une personne me donne quelque chose et je lui redonne sous une autre forme), est un vecteur extraordinaire de changement puisque l’information pré-digérée sert de catalyseur à la réflexion des personnes: elles sont dans un quotidien donné avec accès à une réalité nécessairement limitée. En leur donnant les informations dont vous disposez, vous les rendez conscientes d’une réalité plus large, plus étendue; les personnes sont donc capables à leur tour de vous donner de nouvelles informations, et le cycle vertueux de la prise de conscience et de l’apprentissage est lancé.

Construire un consensus autour d’un plan d’actions

Vous voyez que la mobilisation pour le changement est déjà bien lancée:

  • Vous avez impliqué des personnes pour poser les bonnes questions
  • Vous avez impliqué des personnes pour récolter des données
  • Vous avez impliqué des personnes pour analyser les données
  • Vous avez impliqué des personnes pour présenter votre analyse

Vous allez construire le consensus en utilisant la connaissance fine de l’organisation que vous aurez développée grâce à vos visites régulières sur le terrain, vos entretiens avec ses personnes-clés, etc. C’est une autre leçon RH, que vous connaissez mais qui vaut la peine d’être répétée: passer du temps sur le terrain apporte des bénéfices importants à moyen et long terme. Vous allez également construire le consensus en utilisant (à nouveau) votre pouvoir personnel, soit cette capacité à dévier des ressources dans votre direction. Je détaillerai ces dynamiques de pouvoir dans un autre article.

Défi #2: organiser le changement intérieur

Les organisations qui subissent le changement ne le font pas par dessein ou par quelque volonté sournoise de tromper qui que ce soit; la dynamique marxiste patrons vs. travailleurs est à mon avis ici peu pertinente puisque l’ensemble de l’organisation souffre quand le changement n’est pas géré.

Je pense plutôt que c’est par manque de recul, lui-même souvent effet d’une cause à aller chercher du côté d’un manque de temps consacré à la prospective. Cette priorisation au bénéfice de l’opérationnel est naturelle puisque qu’elle est faite en direction d’actions qui ont en général un bénéfice immédiat; la récompense ainsi que le sentiment d’avoir agi sont des motivateurs très puissants. Nous devons donc rendre le changement concret et proposer des bénéfices tangibles.

De plus, le manager moderne, du manager de proximité au directeur, est opérationnel : il connaît tout sur tout, s’occupe de tout et de tout le monde. Plutôt que d’utiliser le paradigme de la boîte noire pour gérer son organisation, il s’en occupe… et du coup ne s’en occupe pas: la seule personne qui peut avoir le recul nécessaire pour voir le changement, c’est lui; s’il ne prend pas de recul, personne ne le fera.

Vous me direz que pour les grandes entreprises, il existe des services spécialisés de veille technologique ou de veille stratégique, et vous aurez raison. Le problème est que ces services ne se préoccupent pas de savoir comment l’organisation va gérer les changements aperçus à l’horizon. Leur travail est de les identifier, de les répertorier et de les annoncer.

Vous me direz que pour les PMEs, le directeur est souvent directeur des ventes; il connaît donc très bien son marché. Grâce à ses clients, il voit les changements venir. Vous aurez à nouveau raison, et je vous ferai à nouveau remarquer qu’identifier n’est pas gérer. C’est certes la première étape nécessaire, mais elle s’avère insuffisante.

Il faut donc quelqu’un pour prendre en compte ces données prospectives (données de veille, informations des clients) et les transformer en vecteurs d’action concrets en vue de la transformation intérieure de l’organisation.

Solution #2: OD comme outil d’intervention

Sans aucune surprise, c’est le rôle de la praticienne OD d’accomplir cette mission: accrochée aux moindres mots des vigies postées sur les mâts du bateau, elle analyse les forces et faiblesses de l’embarcation en fonction des changements à venir et échafaude des plans pour mettre en place les ressources nécessaires à l’adaptation de l’organisation.

Chaque intervention sera différente en fonction des besoins établis par le diagnostic; on peut néanmoins donner quelques pistes générales pour la qualifier selon le modèle de Schmuck et Miles que j’ai adapté.

Domaine d’intervention

Le domaine d’intervention peut être catégorisé comme suit:

  • Planification, objectifs
  • Communication
  • Culture (y compris les processus)
  • Climat
  • Autorité
  • Prise de décision
  • Résolution de problèmes
  • Prise de décision
  • Coopération, collaboration
  • Définition des rôles

Cible(s) de l’intervention

La cible de l’intervention peut être:

  • Une personne
  • Un binôme
  • Un trinôme
  • Un groupe
  • Une fonction
  • Plusieurs groupes
  • L’ensemble de l’organisation

Les quatres premières cibles sont distinguées dans ce modèle parce que leur dynamique interne est différente.

Mode d’intervention

DIfférents modes d’intervention sont possibles:

  • Formation
  • Conseil
  • Coaching
  • Confrontation
  • Présentation
  • Résolution de problème
  • Planification
  • Feedback, débriefing
  • Task force (OD ou autre)
  • Activité technique (investissement, système, etc.)

Apports spécifiques du développement organisationnel

Voici quelques éléments typiques qui ressortent des trois précédentes listes:

  • Les domaines d’intervention se situent tous au niveau social ou culturel de l’entreprise, pas au niveau personnel; c’est la croyance fondamentale OD que le système est la meilleure représentation de l’organisation;
  • La présentation est une forme d’intervention à part entière, comme démontré ci-dessus;
  • Le mode d’intervention “technique” regroupe en une seule toutes les activités dont le centre n’est pas l’humain; c’est un biais typiquement OD;
  • Last but not least: le mode feedback est inhérent à toute démarche systémique; il s’agit de redonner au système des informations sur lui-même. Ainsi, il faudra organiser un debriefing avec les personnes concernées sur les interventions, leurs résultats, etc.

Mais la leçon principale est ailleurs: les trois dimensions Domaine – Mode – Cible doivent interagir et se combiner pour produire une intervention de qualité. C’est un élément central qui assoit encore un peu plus la pertinence du développement organisationnel par rapport à d’autres modes d’intervention plus ponctuels.

Pour le service public que j’ai pris comme exemple, la formation (mode) en gestion de priorités (domaine = prise de décisions) pour les collaborateurs (cible = plusieurs groupes) n’est certainement pas la seule intervention possible. Elle doit de toutes façons être précédée d’une intervention #0 de diagnostic; en fonction des résultats, une intervention #1 de présentation est nécessaire. Par la suite, un workshop (mode = résolution de problème) avec la direction (cible) pour déterminer les objectifs (domaine) de niveau de service requis peut être imaginé (intervention #2). Une fois ces objectifs définis, la formation sera organisée non seulement pour les collaborateurs (intervention #3) mais aussi pour les cadres (intervention #4) dans le but de définir les bonnes pratiques de gestion des collaborateurs en termes de priorités de service. Pour clore le cycle, un workshop (mode = feedback) avec l’ensemble du service (cible = toute l’organisation) sera mis sur pied (intervention #5) pour débriefer l’ensemble des interventions précédentes et changer certains modes de gestion (domaine = culture).

Pour la collaboratrice du service après-vente, c’est pareil: la phase de diagnostic permettra de mettre en lumière des dysfonctionnements récurrents en amont du service-après vente; un redesign de certains processus, la clarification de objectifs du service, un entretien tripartite entre la collaboratrice, sa supérieure et une représentante des RH, un coaching pour la collaboratrice, une formation pour la responsable du service – on peut imaginer des dizaines d’interventions. Le bon mix sera le résultat du diagnostic et du flair du praticien OD qui connaît son organisation.

Je vois déjà mes collègues RH blêmir devant cette longue liste d’interventions: tout ce qui leur a été demandé, c’est d’organiser une formation de deux jours pour traiter de la gestion des priorités ou de mettre une collaboratrice à l’arrêt, et la direction se retrouve avec des analyses, des présentations, des workshops, plusieurs formations, des debriefings… Cela prendra trop de temps, cela coûte trop cher!

Trop cher par rapport à quoi? Il est clair que par rapport à ne rien faire, tout est trop cher. Ensuite, la littérature managériale est claire à ce sujet: les projets de changement superficiels sont voués à l’échec; nous pouvons bien sûr argumenter sur le faire de savoir si un besoin en gestion de priorités constitue un changement ou pas. C’est d’ailleurs le but de la première intervention, dont le résultat sera peut-être qu’il sera urgent de ne rien faire: l’augmentation du niveau d’exigence des administrés est lié à un contexte politique d’élections prochaines et se résorbera tout seul. Leçon RH: à nous de montrer qu’une intervention en profondeur est plus profitable qu’une action en surface.

L’argument principal n’est cependant pas là. Il est plutôt dans le fait que pour peu que nous soyons convaincu-e-s de la nécessité de ces interventions, nous nous battrons pour les faire passer de la même manière qu’un chef de production se battra corps et âme pour une nouvelle ligne de production. Notre domaine de responsabilités, les ressources humaines, mérite au minimum la même attention que les autres domaines de l’organisation. A nous d’utiliser notre pouvoir (soi comme instrument, à nouveau) pour y arriver.

Deuxième conclusion

Le développement organisationnel nous donne les moyens d’agir de manière globale pour adapter l’organisation aux changements à venir. Il est clair que cette approche plus systémique (j’évite holistique qui a pris une connotation spirituelle) est plus difficile à “vendre” en interne que les approches ponctuelles. Elle propose en revanche des outils globaux intéressants et des éclairages sur les dynamiques de pouvoir qui nous aideront à nous positionner correctement.

La pertinence de développement organisationnel réside donc dans le fait qu’il permet de gérer en profondeur le changement au niveau de l’organisation. C’est un apport considérable par les temps actuels de changements permanents (monde Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu).

Dans le dernier article dédié au développement organisationnel, je détaillerai les qualités nécessaires du praticien OD.

Résumé RH

  1. Ce qui nous est demandé n’est pas nécessairement la meilleure solution; le problème peut être mal ou incomplètement défini;
  2. Nous sous-utilisons les données à notre disposition; nous devons en collecter plus et les rendre plus impactantes;
  3. Nous pouvons mieux vendre nos projets grâce à une analyse OD-style plus concrète;
  4. Dans la perspective OD , passer du temps sur le terrain apporte des bénéfices importants à moyen et long terme;
  5. Les projets superficiels de changement sont voués à l’échec; à nous de proposer des alternatives OD plus pertinentes.

Source: Organization Development: A Practitioner’s Guide for OD and HR. Mee-Yan Cheung-Judge, Linda Holbeche. Kogan Page; Second edition (May 28, 2015). ISBN-10: 0749470178.

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