De quelles Ressources Humaines parlons-nous?
Deux domaines RH
Quand on parle de Ressources Humaines, on pense souvent (d’abord?) à la personne qui paie nos salaires. Ce n’est pas faux, mais pour ce qui nous occupe aujourd’hui, nous allons séparer la fonction RH en deux domaines distincts comme le font la plupart des grandes organisations.
Le premier domaine regroupe l’ensemble des fonctions RH dites techniques, ou administratives: salaires justement, mais aussi assurances sociales, droit du travail, contrats, certificats de travail, sécurité au travail, etc.
Le second regroupe l’ensemble des fonctions de gouvernance et de développement de l’organisation: gestion des talents, développement des compétences, culture organisationnelle, évolution de l’organisation, stratégie et politique d’entreprise, gestion du changement, etc.
La situation en Suisse
En Suisse, le premier domaine (technique) est la base du certificat de gestionnaire RH, même si le recrutement et l’évaluation de performance sont inclus. On voit bien l’idée: une PME a besoin de professionnel.le.s RH qui sachent gérer les « bases » de la fonction: faire rentrer, travailler et sortir des collabs. Pas de stratégie, pas de culture, pas de gouvernance.
Le brevet RH, lui, développe les compétences du certificat RH en les appliquant au soutien des cadres – c’est donc l’équivalent du poste de HR Business Partner. Même idée donc que pour le certificat, mais pour des organisations plus grandes qui peuvent ainsi mettre à disposition des départements des professionnel.le.s RH qui ont font entrer, travailler et sortir des collabs.
La stratégie, la culture et la gouvernance rentrent en ligne de compte pour le diplôme RH pour DRH, ce qui semble logique: c’est le.a DRH qui siège en direction et doit donc pouvoir jouer sur le même terrain que ses collègues. Le hic, c’est que cette formation, pourtant suite logique du brevet, n’attire pas les foules; même les formations équivalentes de type CAS ou MAS peinent à remplir leurs effectifs.
A partir de mon expérience de ces professionnel.le.s RH et du lien fort avec les consultant.e.s en développement organisationnel, nous allons dresser une liste de qualités à travailler pour être efficaces dans ce second domaine RH si important actuellement.
Qualités RH: mes observations
Quand je pense aux personnes des RH que je côtoie, je remarque les qualités suivantes.
Grande connaissance du métier
C’est fondamental à plus d’un titre: connaître le métier, c’est gagner sa légitimité vis-à-vis des populations techniques et donc mériter leur confiance. J’adore voir un.e RH reprendre gentiment un.e chef.fe de département sur le nom d’un processus ou d’un produit!
Maîtrise de la technique RH
Cela peut paraître évident, mais c’est pourtant vital puisque c’est l’aune à laquelle mes RH sont mesuré.e.s: expert.e en droit, en sociologie, en psychologie, en politique, en anthropologie. Être irréprochable pour mériter le droit de citer.
Grosse capacité de travail
Cela pourra paraître bizarre à certain.e.s, mais la fonction demande beaucoup de quantité en plus de la qualité.
Pourquoi? Parce que les niveaux d’interventions sont multiples: même en tant que Business Partner RH, vous passez d’un niveau opérationnel (organiser un transfert de poste pour une personne) à un niveau presque stratégique (discuter d’une stratégie de sourcing avec un.e chef.fe de département dont le time to fill de ses postes ouverts vient de prendre 6 mois).
Aussi parce que les sujets sont multiples et nombreux : vous passez en une journée d’un conflit entre deux chefs de départements, à l’évaluation de la grille salariale, à l’écoute de votre spécialiste en recrutement qui veut s’en aller, à un problème de sécurité, à la préparation d’une présentation pour une école, à une réunion de direction houleuse, à l’accueil d’un consultant qui veut vous vendre sa dernière obsession, à la représentation syndicale qui exige une réponse sur un point obscur du règlement d’entreprise qui vous auriez dû remettre à jour depuis longtemps.
Tout cela demande une gymnastique mentale constante, et donc une organisation personnelle hyper efficace.
Multiplicité des rôles
La liste précédente nous montre qu’un.e RH doit jouer de multiples rôles dans son organisation: expert.e en diagnostic organisationnel, lectrice des dynamiques sociales, présentateur convaincant, facilitatrice, analyste pointu, manager exemplaire, solutionneur de problèmes insolubles, organisatrice évènementielle, etc.
CEO Whisperer
L’un des rôles fondamentaux des RH, c’est le lien avec la structure managériale; pour les Business Partners, ce seront les managers de proximité et les chef.fes de départements, pour les DRH les collègues de la direction et le.a CEO.
Ainsi, avoir l’oreille (la confiance) de la Direction (CEO) est souvent fondamental pour les RH que j’observe. Il s’agit donc d’être très à l’aise avec les dynamiques du pouvoir et capable d’interagir avec elles sans risquer son intégrité. Influencer, convaincre, vendre. Cela ne veut pas dire qu’il faut automatiquement pouvoir citer Le Prince ou L’Art de la guerre à tout bout de champs, mais être prêt.e à peut-être sacrifier certains principes personnels pour le bien commun.
Une posture claire
« Je ne suis ni du côté des collabs, ni du côté de la direction; je suis côté de l’entreprise ». Cette phrase entendue lors d’une réunion RH à laquelle je participais m’a marqué parce qu’elle représente à mes yeux la posture RH idéale.
Il y a peu de fonctions dans une organisation qui se préoccupent de l’ensemble de l’organisation: le.a responsable des finances (CFO), le.a DRH et le.a CEO. Imaginez une organisation dans laquelle le.a CEO est un.e super vendeur.se et le.a CFO un.e comptable… et vous, RH, vous retrouvez seul.e à pense à l’organisation dans son entièreté.
Intermède: le.a RH, un.e consultant.e?
Lors de ma formation en développement organisationnel, le groupe était composé de 2/3 de (D)RH et de 1/3 de consultant.e.s. Nous avions les même questions, les mêmes défis. Nous avons découvert que nous avions également la même posture: pas vraiment complètement dans l’organisation, mais vraiment non plus hors de l’organisation.
Le.a RH est dans l’organisation (bleue) mais pas complètement: sa position de regard sur l’ensemble de son organisation le.a force à s’en extirper pour être un peu jaune, donc vert.e. Pour le.a consultant.e, c’est pareil mais dans l’autre sens: pas complètement à l’extérieur (jaune) pas dans dans l’organisation (bleue). Nous nous retrouvons ainsi avec un.e RH turquoise foncé et un.e consultant.e turquoise clair!
De ce point de vue, le.a RH devrait posséder certaines des qualités d’un.e consultant.e, et en particulier celles d’un.e consultant.e en développement organisationnel (DO). Voyons quelles sont-elles.
La qualités d’une consultante en DO
Deux qualités apparaissent au début de cette liste; elles sont la fondation sur laquelle le reste de l’édifice sera construit.
Conscience de soi
La consultante en DO doit posséder une conscience claire de :
- Qui elle est,
- De la manière dont elle travaille,
- De ses préférences personnelles et sociales,
- De son style
- De l’impact qu’elle a sur les gens.
Cette conscience permet d’être en même temps dans le système, dans l’organisation, dans l’intervention, et en dehors: comment suis-je perçue quand je dis cela? Quelle est la conséquence de ma proposition d’intervention? Ce recul est salvateur pour permettre la pertinence de la vision de ce qui est nécessaire pour atteindre le but fixé.
Confiance en soi
La confiance en soi est nécessaire dans la mesure où les jugements portés sur les problématiques, les dynamiques et les systèmes doivent être ancrés dans une base solide qui ne fluctuera qu’avec le feedback, et non pas par manque de conviction. Ainsi, un fort sentiment de soi et une bonne estime de soi seront la base de la confiance en soi qui permettra en particulier de ne pas se faire piloter par notre désir de plaire ou d’être accepté.e.
Trois compétences sont placées sur ces fondations.
Compétences éthiques
- Éthique professionnelle claire,
- Prise en compte de certaines valeurs (dont celle du développement organisationnel):
- Participation
- Apprentissage permanent
- Expérimentation
- Équité
- Valeur de chacun.e
- Information valable et choix informés
- Respect pour la dimension humaine des entreprises
- Exemplifier les valeurs épousées,
- Exemplifier le comportement professionnel éthique.
Les deux dernières compétences sont essentielles dans la mesure où les personnes impactées par le changement regarderont de votre côté pour voir si vous « walk the talk » plutôt que simplement « talk the walk »: une consultante qui dit une chose et fait son contraire ne sera que très difficilement prise au sérieux.
Compétences conceptuelles
Les compétences conceptuelles recouvrent l’ensemble des connaissances qui fournissent des cadres de référence au consultant. Pour le consultant en développement organisationnel, cette affiliation est centrale et assumée. Elle est tirée des domaines suivants:
- Systémique,
- Sociologie des organisations,
- Anthropologie culturelle,
- Psychologie sociale,
- Design organisationnel.
La difficulté sera de traduire ces concepts dans un langage compréhensible par l’organisation; il est souvent plus simple de prendre les mots et les idées tirés de ces sciences et de passer du temps à les explorer, à les exemplifier, à les illustrer.
Notez l’absence du verbe expliquer qui m’est pourtant cher: le consultant n’est pas (qu’) un expert qui vient (r)amener sa science; c’est aussi un chercheur qui pose des questions, ou un guide qui mène ses participants à travers un parcours de découverte. Son expertise est avant tout axée sur la méthodologie d’intervention.
Compétences techniques
Pour la consultante en développement organisationnel, ces techniques recouvrent:
- Diagnostic quantitatif et qualitatif,
- Traitement des données, statistiques comprises,
- Interventions en grands groupes (Large Scale Interventions, LSI),
- Processus et dynamiques de groupes,
- Facilitation d’ateliers,
- Travail interpersonnel.
Ces compétences techniques se déclinent en compétences communicationnelles comme l’écoute active ou la communication positive, et en compétences opérationnelles comme l’animation d’outils précis comme le World Café, l’Appreciative Inquiry ou l’analyse qualitative.
Synthèse: qualités RH
Nous découvrons que les qualités de consultante en DO sont plus que compatibles avec le rôle RH! Seule la dimension des compétences techniques peut être mise en retrait par rapport aux autres; quant aux compétences de conscience de soi, de confiance en soi, éthiques et conceptuelles, je pense qu’elles sont fondamentales et qu’elles participent à consolider et renforcer les compétences que j’ai observées sur le terrain.
Ainsi, pour résumer:
- Posture
- Conscience de soi
- Confiance en soi
- Connaissances
- Grande connaissance du métier de l’organisation
- Concepts DO
- Pratiques
- Organisation personnelle sans faille
- Maîtrise de la technique RH
- (Outils DO)
Le chemin est meilleur que l’auberge
Par où commencer?
Le plus simple, comme toujours, est de commencer par le début: la curiosité est mère de toutes les connaissances! Lire un bouquin (recommandation: Organization Development: A Practitioner’s Guide for OD and HR. Mee-Yan Cheung-Judge, Linda Holbeche. Kogan Page), écouter des podcasts, en discuter avec un.e pair. Élargir votre horizon, ajouter des concepts à votre répertoire.
Faire un travail sur vous, sur qui vous êtes, sur pourquoi vous êtes aujourd’hui qui vous êtes; sur ce qui vous déclenche et pourquoi.
Choisir des compagnons de route pour faire le chemin avec vous. Suivre un atelier ou une formation en DO, ou travailler une technique, un outil.
Commencer à pratiquer. Tester, jouer, modifier, tester encore.
Et recommencer!