Mettre en place un bon système de gestion de la performance

Table des matières

Gestion de la performance?

La performance d’une organisation est un des déterminants de son succès et à plus long terme de sa survie. Quelle gestion de la performance mettre en place ? Une revue de la littérature des quarante dernières années sur la gestion de la performance nous montre le chemin.

Mettre en place un système

Comment mettre en place un système de gestion de la performance qui soit efficace?

La première idée qui nous vient est de nous concentrer sur la performance individuelle du personnel: il faut mettre en place des mesures individuelles de la performance: indicateurs individuels, entretiens individuels de performance, entretiens annuels (auxquels je ne suis pas favorable), salaire au mérite. Pourtant, cette hypothèse n’est pas vérifiée par la littérature scientifique des quarante dernières années.

En fait, l’hypothèse qui rencontre le plus de soutien de la part des études effectuées est la suivante : c’est mettre en place un ensemble de pratiques RH dont le but est de donner aux collaborateurs et collaboratrices les moyens, la motivation et l’opportunité d’améliorer la performance au niveau de l’organisation qui améliore cette performance.

Autrement dit, des pratiques RH qui permettent de développer les compétences, la motivation et les opportunités de performer de l’ensemble du personnel sont liées à une meilleure performance. Il s’agit donc de se concentrer sur le groupe et non sur l’individu; nous sommes en sociologie des organisations, pas en psychologie individuelle.

Pratiques RH influant sur la gestion de la performance

Catégorie 1: Moyens

  • Recrutement
  • Formation et développement personnel

Catégorie 2: Motivation

  • Évaluation
  • Rémunération
  • Développement des carrières
  • Sécurité de l’emploi

(notons que Maslow serait content de voir un de ses besoins de base pris en compte)

Catégorie 3: Opportunité

  • Design des rôles
  • Flexibilité des rôles
  • Implication des collaborateurs
  • Partage d’information

Il est intéressant de constater que la plupart des modèles suggèrent les deux premières catégories mais pas la troisième: mettre à disposition des moyens importants à des personnes très motivées mais qui n’ont aucune opportunité d’influer sur la performance de l’organisation ne sert à rien, si ce n’est à générer de la frustration.

Ces pratiques sont regroupées sous le terme de « système de gestion de la performance » (en anglais, Performance Management System, PMS).

Caractéristiques du système de gestion de la performance

  1. C’est l’union qui fait la force : mettre en place un nombre limité de pratiques n’apporte que peu de bénéfices
  2. Les pratiques doivent être alignées à la stratégie de l’entreprise
  3. Les pratiques doivent être focalisées sur des comportements visibles
  4. Les pratiques doivent être focalisées sur celles dont les collaborateurs ont le contrôle
  5. Les pratiques doivent participer à l’atteinte d’objectifs stratégiques

Solidité du système de gestion de la performance

De plus, pour ce que système soit solide, il faut que les pratiques RH soient:

  1. Visibles par l’ensemble du personnel
  2. Proéminentes, donc renforcées et revues périodiquement
  3. Associées à une autorité légitime
  4. Pertinentes: elles doivent aider les collaborateurs à améliorer la performance
  5. Compréhensibles: elles doivent montrer un lien clair entre l’effort et le résultat
  6. Appliquées de manière cohérente,
  7. Valides, faire du sens
  8. Justes
  9. Validées par les décideurs et en particuliers les décideurs RH

Leçons à tirer

Quelles leçons tirer de cette revue ?

Premièrement, mettre en place des entretiens de fin d’année n’est pas équivalent à gérer la performance – pire, une mauvaise mise en place peut la péjorer ; c’est l’ensemble des pratiques utilisées qui fait la force et la pertinence du système.

Secondement, les collaborateurs ont leur mot à dire puisque ces pratiques doivent être vues, comprises et perçues comme utiles ; inutile donc de penser se mettre au vert entre directeurs pour concevoir le système de gestion de la performance de l’entreprise – c’est donc un moyen (de plus) de mettre en relation et en conversation l’encadrement d’une entreprise et ses collaborateurs et collaboratrices.

Source: Angelo DeNisi and Caitlin E. Smith, 2014: Performance Appraisal, Performance Management, and Firm-Level Performance: A Review, a Proposed Model, and New Directions for Future Research. ANNALS, 8, 127–179, https://doi.org/10.5465/19416520.2014.873178

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