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La performance se cache là où on ne l’attend pas

Performance: McGregor, décidément coriace

La plupart des organisations fixent des objectifs à leurs collaborateurs afin de s’assurer que le travail qui doit être fait l’est; “le travail qui doit être fait l’est” est une des définitions de la performance: je fixe des objectifs pour être performant. Je pourrais discuter de la pertinence de cette approche, mais aujourd’hui, ce n’est pas de cela que je veux vous parler.

Des objectifs fixés, afin de servir leur utilité, doivent être mesurés afin de fournir un retour (si possible chiffré) à l’organisation sur sa performance. Cette mesure, quand elle est possible, est presque toujours organisée, structurée et menée par la direction de l’organisation ou ses délégataires (par exemple, le département qualité). Derrière cet état de fait, d’une évidence que personne n’oserait remettre en question (à part moi, bien sûr, vous me voyez venir), se cache le vilain fantôme (hilare) de la théorie X de McGregor dont je vous parlais par ailleurs; on ne peut tout de même pas faire confiance aux gens pour organiser leur évaluation, ils se créeraient un système bien trop complaisant!

Co-développer la mesure de performance

Et pourtant, c’est le contraire. Trois chercheurs de la University of Amsterdam Business School ont démontré en 2015 que le co-développement de mesures de performance est un facteur non seulement de motivation pour les collaborateurs, mais de performance, ce qui est plus étonnant.

Pourquoi les collaborateurs sont-ils plus motivés quand ils participent à la construction de la mesure? Il y a trois raisons relativement logiques à cela.

Premièrement, les collaborateurs sont plus positifs par rapport à la mesure elle-même puisqu’ils y ont participé et acceptent son feedback plus facilement. Deuxièmement, les collaborateurs font plus confiance à l’outil de mesure puisqu’il est plus crédible: ils contrôlent la manière dont leur performance est mesurée. Troisièmement, les collaborateurs apprécient ces mesures puisqu’elles sont construites “par le bas”, donc avec une connaissance opérationnelle détaillée qui les rend plus précises.

Cela n’explique en revanche pas comment cette motivation se traduit en performance. Quel est le lien entre ces deux éléments? Les chercheurs proposent un nouveau concept pour faire ce lien: la qualité perçue de la mesure (QPM). Plus celle-ci est élevée, plus les collaborateurs sont performants; plus elle est basse, plus la performance l’est aussi.

La qualité perçue de la mesure de la performance comme élément central de la performance

Voyons comment cela fonctionne. La QPM est définie comme l’évaluation faite par les collaborateurs de trois facteurs liés à la mesure de la performance:

  1. La sensibilité de la mesure à leurs actions
  2. La précision de la mesure à mesurer les différents aspects de leur performance
  3. La vérifiabilité de la mesure

Si ces trois facteurs sont élevés, alors la QPM l’est aussi.

Comment cette QPM est-elle liée à la performance? On voit intuitivement que trois éléments peuvent rentrer en ligne de compte:

  1. L’attitude des collaborateurs par rapport à leur travail (le facteur motivationnel personnel)
  2. La perception des normes de performance dans l’organisation (le facteur social)
  3. La perception du contrôle sur la performance (le facteur cognitif)

Le schéma est donc le suivant:

Les facteurs motivationnels personnels sont une vieille connaissance: on retrouve là la motivation étudiée dans les années 60, dont la définition est la suivante: ensemble de forces dont l’origine interne et externe à la personne qui provoquent un comportement lié au travail et déterminent sa forme, sa direction, son intensité et sa durée.

Les facteurs sociaux regroupent deux facteurs: le premier est l’attente des personnes-clé par rapport à la performance du collaborateur, ces personnes-clé étant les managers mais également toute autre personne qui compte pour le collaborateur; le second est la perception par le collaborateur de l’effort fait par ces personnes pour atteindre leurs propres objectifs.

Les facteurs cognitifs représentent le contrôle du collaborateur sur sa performance ainsi que sa capacité à toujours atteindre ses objectifs.

Performance: motivation? Pression sociale? Capacité d’action?

Les trois chercheurs ont ensuite testé leur 7 hypothèses au moyen de questionnaires envoyés à des collaborateurs ainsi qu’à leurs managers.

Les résultats sont les suivants:

La qualité perçue de la mesure joue bien le rôle de lien entre le co-développement de la mesure de la performance et la performance. Intuitivement, cela fait du sens pour les raisons évoquées plus haut.

En revanche, la surprise vient du fait que les facteurs motivationnels standards se prennent une gifle monumentale: ils n’ont dans ce cadre pas d’influence sur la performance! Le facteur qui agit le plus sur la performance est le facteur cognitif, donc le contrôle perçu par le collaborateur de sa propre destinée: la théorie X de McGregor est définitivement enterrée! Les collaborateurs, au travers de la qualité perçue de la mesure de leur performance, se perçoivent comme autonomes et capable d’agir (feeling of agency); on retrouve là le concept de sentiment d’efficacité personnelle (self-efficacy) de Bandura.

Augmenter la performance, facile!

Vous voulez augmenter la performance de vos collaborateurs? C’est simple:

  1. Développez avec eux des objectifs et leurs mesures associées
  2. Assurez-vous qu’ils perçoivent ces mesures comme étant de qualité (sensibilité, précision, vérifiabilité)
  3. Agissez pour eux: donnez-leur les ressources nécessaires et aidez-les à surmonter les obstacles
  4. Laissez-les faire leur travail

Le seul vrai problème sera de convaincre les réticents d’abandonner leurs croyances en la théorie X de McGregor.

Mais pour cela, il faudra user d’autres moyens!

Groen, B. A. C., Wilderom, C. P. M. and Wouters, M. J. F. (2017), High Job Performance Through Co-Developing Performance Measures With Employees. Hum Resour Manage, 56: 111–132. doi:10.1002/hrm.21762

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