Un leadership toxique
Narcissisme. Excès de confiance. Faible compétences émotionnelles. Les « mauvais » boss sont partout.
Recherche axée sur les aptitudes, les compétences, les intérêts et les personnalités mais des données sur l’âge, le sexe et le statut socio-économique ont aussi été récoltées.
Constatation 1: le sexe est l’un des principaux facteurs prédictifs de l’accès à des postes de leadership par le biais d’une nomination, d’une sélection ou d’une élection (masculin!).
Constatation 2: effet du sexe sur la prédiction des performances une fois qu’ils occupent ces postes. Nous ne sélectionnons pas les dirigeants sur la base de leur talent, de leur mérite ou de leur potentiel
Il ne s’agit pas seulement d’une question féminine ou d’une question de politique identitaire!
Peu importe que la personne en charge s’identifie comme un homme ou une femme. Fondamentalement, les hommes compétents devraient se réjouir de la transition vers un système méritocratique, dans lequel les personnes accèdent à des fonctions de direction en fonction de leur talent et de leur potentiel, car il existe de nombreux hommes compétents qui, ironiquement ou paradoxalement, ne sont pas pris en compte pour des fonctions de direction.
C’est précisément parce qu’ils possèdent certaines des qualités – empathie, conscience de soi, intégrité et humilité – qui en fin de compte font d’eux de meilleurs dirigeants, mais qui ne font pas vraiment d’eux des dirigeants au départ.
Enigme: si vous réussissez à jouer avec les règles du jeu actuelles, vous irez plus loin, mais vous aggraverez la situation. Et si vous ne le faites pas, vous risquez de ne jamais être sélectionné.
Empathie et genre
Les femmes, dans l’ensemble, ont un QI similaire à celui des hommes mais ont un QE (quotient émotionnel) plus élevé, bien que la différence de QE entre les hommes et les femmes ne soit pas supérieure à 15 %. Si la tendance des femmes à avoir un QE plus élevé peut expliquer pourquoi elles sont moins nombreuses à occuper des postes de direction, il se peut aussi qu’un grand nombre d’hommes compétents, dotés d’un QE élevé, qui sont les gentils, ne parviennent pas à se hisser au sommet de la hiérarchie.
Si nous ne tenions pas compte du genre dans la sélection des dirigeants et si nous nous concentrions uniquement sur les traits qui se sont avérés conduire à des styles et à des approches de leadership plus efficaces, nous aurions non seulement plus de femmes dans les rôles de direction, mais aussi un peu plus de femmes que d’hommes dans ces rôles.
Les interventions en faveur de la diversité des genres reposent sur l’hypothèse sous-jacente que, puisque la plupart des dirigeants sont des hommes, nous devons faire quelque chose pour aider les femmes qui ne sont pas aussi naturellement prédisposées à devenir de bonnes dirigeantes. En réalité, c’est l’inverse qui se produit. Il existe de nombreuses discriminations positives implicites et anti-méritocratiques qui favorisent non seulement les hommes, mais aussi les hommes trop sûrs d’eux, narcissiques et incompétents lorsqu’il s’agit d’occuper des postes de direction.
Les femmes dans les rôles de leadership
Souvent, même lorsque des femmes sont nommées à des postes de direction très élevés, ce n’est pas parce que les gens ont compris ce qu’elles apportent en termes de compétences émotionnelles, de conscience de soi, de maîtrise de soi, d’intégrité, d’humilité, d’aptitudes relationnelles, etc. C’est plutôt parce qu’ils optent pour le profil d’une personne qui peut être biologiquement une femme, mais qui surpasse les hommes en termes de masculinité. Il y a donc un phénomène de reine des abeilles ou de Margaret Thatcher. En fait, de nombreux pays dans le monde sont dirigés par des femmes qui ont l’air plus alpha que leurs concurrents masculins.
Le but n’est pas d’avoir plus de femmes biologiques aux commandes, mais d’avoir de meilleurs dirigeants aux commandes. Et si nous ne comprenons pas que nous devons optimiser un style plus féminin, empathique ou compétent, qu’il soit affiché par des femmes ou des hommes, nous nous heurtons à des problèmes.
Trois pas en avant
- Demander aux dirigeants de me montrer comment ils savent que le leadership actuel apporte la plus grande valeur ajoutée. Dans la plupart des organisations, il existe un écart entre la réussite professionnelle individuelle ou personnelle d’une part et la valeur ajoutée à l’organisation d’autre part. Les entreprises devraient commencer à réduire cet écart.
- Se concentrer sur l’analyse de rentabilité. Les dirigeants devraient s’engager à améliorer la qualité du leadership, car cela est bon pour les revenus, la rentabilité, l’innovation, etc.
- Faire en sorte que la sélection des dirigeants ne tienne pas compte du genre. Je dis toujours que la meilleure intervention en matière de diversité des genres est celle qui se concentre sur le talent, plutôt que sur le genre.
Rôle de l’IA
L’IA réduit l’importance relative des compétences techniques. Par conséquent, les compétences interpersonnelles deviennent encore plus importantes. Dans le même temps, de nouveaux outils permettent de comprendre qui a un QE plus élevé et qui pourrait devenir un véritable leader, d’une manière que les évaluations traditionnelles n’ont pas été en mesure de faire.
Auparavant, il s’agissait d’avoir les réponses à un grand nombre de questions. Aujourd’hui, il s’agit davantage de poser les bonnes questions. Les dirigeants d’aujourd’hui, et surtout de demain, seront choisis en fonction de leur capacité à inspirer, à motiver, à entrer en contact avec les autres sur le plan émotionnel et à comprendre les gens sur le plan humain.
D’autre part, lorsque l’on parle de l’IA et de son lien avec le recrutement, les gens pensent qu’elle va introduire des préjugés dans la société humaine. Or, l’IA ne fait qu’exposer ces préjugés. Lorsque les entreprises essaient d’utiliser l’IA pour sélectionner des dirigeants et qu’elles découvrent que l’algorithme nomme des hommes dans 80 % des cas et des femmes dans 20 % des cas, ce n’est pas l’algorithme de l’IA qui est sexiste, c’est le système qui fournit les données. C’est le système qui fournit les données d’entraînement permettant à l’IA d’apprendre et de reproduire ce qui a réussi dans le passé qui est sexiste.
Compétence et capital
- Capital intellectuel : connaissances, expertise expérience
- Capital social : relations
- Capital psychologique : capacités d’apprentissage, curiosité, courage, résilience, maîtrise de soi, QE, empathie, intégrité.
Ce sont le social et le psychologiques qui deviennent de plus en plus important – et les femmes en possèdent plus.
L’importance des compétences émotionnelles
Si l’on considère l’intelligence émotionnelle comme des compétences intrapersonnelles et interpersonnelles et si l’on gère des personnes:
- Il est important de se gérer soi-même
- Il est important de contrôler son tempérament
- Il est important d’évoquer ses émotions
- Il est important de faire preuve d’empathie à l’égard des autres et de se connecter avec eux sur le plan humain
- Il est important de comprendre les gens en tant qu’individus
- Il est important de lire entre les lignes, de lire les signes et de rencontrer les gens là où ils veulent être rencontrés, que ce soit en personne ou par courriel, WhatsApp, Slack, etc.
Problème: si l’on considère le manager ou le leader typique doté d’un quotient émotionnel élevé (QE), il est probablement assez ennuyeux, fade et prévisible. Il s’agit surtout d’une personne qui prend des décisions rationnelles, qui ne veut pas être au centre de l’attention, qui n’est pas glamour, qui écoute les autres et qui fait passer l’équipe en premier.
À l’inverse, un patron grandiloquent, excitable et à faible QE génère beaucoup de stress. Même s’il n’est pas très cool de dire « Oh, j’adore mon patron parce qu’il est très ennuyeux », c’est en fait presque le meilleur scénario possible.
Pourquoi aimons-nous les narcissiques ?
Ils nous promettent le monde et nous disent que nous sommes formidables et que nous devrions les suivre, parce qu’ils connaissent les réponses à toutes les questions et qu’ils sont invincibles. Ils nous séduisent avec ces visions mégalomanes. C’est une stratégie très populiste et séduisante. Nous sommes séduits par eux et, à l’ère moderne, nous en sommes venus à l’idée que les dirigeants doivent être divertissants et charismatiques.
Alors qu’il y a 300 000 ans, nous pouvions regarder certains de nos ancêtres chasseurs-cueilleurs ou leurs coéquipiers ou compagnons de groupe et dire : « D’accord, ils sont forts, ils sont braves, ils sont courageux et ils sont de bons chasseurs ou de bons cueilleurs ». Ainsi, à mesure que la réalité devient plus complexe, le leadership devient plus difficile à appréhender, et nous devenons alors plus paresseux.
Narcissisme et déclin du quotient émotionnel
Le QE est en déclin. Certains éléments du QE diminuent à mesure que le narcissisme augmente, et il existe de nombreuses preuves à ce sujet. Si le narcissisme augmente et si cela signifie que nous devenons plus illusoires et moins conscients de nous-mêmes, cela signifie aussi que le QE diminue. D’autre part, nos interactions avec la technologie et notre dépendance à l’égard de la validation et de l’approbation des autres signifient que nous devenons plus névrosés, plus impulsifs et plus incertains.
Il existe deux types de narcissisme très différents. L’un est le type psychotique, délirant, dans lequel vous croyez vraiment à ce que vous dites et vous êtes déconnecté de la réalité. C’est une stratégie très efficace pour convaincre les autres de vous suivre.
Ensuite, il y a le type dit vulnérable ou névrotique, qui est le plus répandu, en particulier chez les adolescents et les jeunes générations. En termes simples, c’est lorsque vous voulez croire que vous êtes aussi génial, aussi bon et aussi talentueux que vos parents vous l’ont peut-être dit. Mais comme vous n’y croyez pas vraiment, vous recherchez désespérément la validation et l’approbation des autres.
Ce qu’il faut faire différemment
- Ignorer tout ce qui relève du style et non de la substance.
- Mettre moins l’accent sur des éléments tels que les diplômes, l’expertise et l’expérience, en particulier lorsqu’ils s’appliquent à quelque chose que les gens ont fait auparavant, mais qui n’est pas si pertinent pour l’avenir.
- Moins mettre l’accent sur les compétences techniques et plus sur les compétences non techniques.
- Il faut moins mettre l’accent sur les traits de caractère et les dispositions individualistes, égoïstes et favorisant la carrière, et davantage sur ceux qui rendent les autres meilleurs.
Fondamentalement, les dirigeants doivent améliorer le sort des autres, notamment en les aidant à collaborer efficacement. Si vous considérez cela, vous aurez alors une sélection d’individus prédisposés à jouer un rôle de leader et qui seront très différents de la majorité des leaders d’aujourd’hui, qu’ils soient hommes ou femmes.
