Épisode 21: La confiance, moteur de la performance
Épisode 94: L’engagement, comment ça marche?
Article de blog: Confiance ou contrôle? (juin 2019)
Article de blog: Confiance, engagement et performance (septembre 2019)
Article de blog: Comment faire confiance?
Donc: la confiance, comment ça marche?
Pourquoi est-ce important?
La confiance est le lubrifiant d’un système social.
D’où vient la confiance?
Des fortes pressions évolutionnaires pour adapter les capacités cognitives afin de naviguer avec succès dans les échanges sociaux inhérents à la formation d’un groupe:
- Théorie de l’esprit – capacité de représenter l’état mental, les croyances ou les intentions d’une autre personne ;
- Capacité de mémoriser l’historique des échanges,
- Capacité de détecter et de se souvenir des tricheurs.
Pourquoi les échanges sociaux sont-ils importants?
- Favoriser des relations interpersonnelles réussies
- Satisfaire un besoin social fondamental d’appartenance
- Essentielles à notre survie par leur capacité à contribuer à la reproduction, à la protection et au partage des ressources, ainsi qu’à faciliter des résultats positifs en matière de santé physique et mentale.
- Développer une réputation positive qui aura un impact sur les échanges et les relations futurs
La pression était donc très forte, et la sensibilité d’homo sapiens en la matière encore plus forte!
Définitions de la confiance
État psychologique consistant à assumer un risque avec un partenaire pour atteindre un objectif interdépendant face à des tentations concurrentes.
Un-e fiduciaire, un-e partenaire, une situation (risque, objectif interdépendant, des alternatives): dans ce contexte, faire confiance signifie prendre le risque de travailler avec un-e partenaire à un objectif commun en dépit d’autres possibilités d’action
Fiduciaire, partenaire, situation
Pourquoi faire confiance
- Altruisme,
- Gains d’efficacité pour les deux parties,
- Obtention d’informations supplémentaires pour évaluer la fiabilité du partenaire.
Mot-clé: gain mutuel.
Donner vs faire confiance
Donner confiance (trust), c’est former des attentes sur la probabilité que les actions futures du partenaire seront bénéfiques, favorables ou au moins non nuisibles au intérêts du fiduciaire.
Faire confiance (confidence), c’est le sentiment d’assurance dans une situation où le fiduciaire n’imaginerait pas que les événements se passent autrement qu’il les attend.
Faire confiance, c’est agir comme si certains futurs possibles n’existaient pas: la confiance est un réducteur d’incertitude.
Mot-clé: attentes
Mécanisme de la confiance
Étape 1: évaluation
- Situation: gap entre situation actuelle et future, but perçu, risques
- Fiduciaire: disposition préalable (acceptation de la vulnérabilité), confiance en soi, confiance en l’organisation
- Partenaire: capacités, fiabilité, bienveillance
Comment évaluer le partenaire?
- Interagir directement avec lui et découvrir la probabilité qu’il choisisse de rendre la pareille,
- Utiliser certaines informations antérieures comme indicateur de confiance,
- Apprendre le niveau de confiance de manière indirecte par le biais d’informations informelles (réputation).
Ma recommandation: expliciter cette étape d’évaluation avec le collaborateur (tout n’est pas « de sa faute »)
Étape 2: niveau de confiance
Ces différentes informations sont agrégées dans un niveau de confiance ou de méfiance, le niveau 0 étant la neutralité parfaite (modèle unidimensionnel de la confiance).
Ma recommandation: expliciter ce niveau de confiance avec le collaborateur (en fonction de la situation!)
Étape 3: attentes
Ce niveau calculé, des attentes (implicites et explicites) sont formées quant au résultat de la confiance si elle est donnée / faire
Ma recommandation: expliciter un maximum ces attentes
Étape 4: stratégie de contrôle
En fonction du niveau et des attentes, une stratégie de contrôle est mise sur pied.
Ma recommandation: expliciter ce niveau de contrôle et ses raisons
Étape 5: correction
Mise en regard des attentes et des observations.
Accord?
– Oui => Crédit au partenaire
– Non => Recherche d’explication, ré-évaluation et débit au partenaire
=> boucle de feedback!
Résumé des 5 étapes:
- Évaluation
- Niveau de confiance
- Attentes
- Stratégie de contrôle
- Correction
C’est donc un mécanisme dynamique, évolutif.
A qui faire confiance?
A des personnes:
- Compétentes
- Fiables
- Bienveillantes
- En fonction du risque encouru
Exemple: collaborateur à qui je veux confier une tâche
- Risque: dépend de la situation
- Capacités: dépendent de la personne et de la situation; mécanisme = observation => inférence => généralisation
- Fiabilité (historique, réputation, adhérence à une norme, des valeurs): dépend de la personne et de son groupe (elle est comme moi), aide à la généralisation
- Bienveillance (réciprocité): dépend de la personne, aide à la généralisation
Évolution de la confiance
- Au début, confiance basée sur des calculs coûts / bénéfices (Calculus Based Trust)
- Ensuite, confiance basée sur la connaissance de la personne (Knowledge Based Trust)
- Enfin, confiance basée sur une identification commune (Identification Based Trust)
Votre chemin personnel:
- Suis-je prédisposé-e à faire confiance? Pourquoi? (lien avec la vulnérabilité)
- Suis-je suffisamment explicite par rapport à mes attentes) Pourquoi?
Mon call to action:
- Prenez un collaborateur et une situation, et faites consciemment l’exercice du mécanisme de la confiance (5 étapes)
- Si vous n’arrivez pas à faire confiance, nous pouvons en parler.
Sources:
– Chang, L. (2017). The Science of Trust. Knight Commission on Trust, Media, and American Democracy. The Aspen Institute.
– Bornarel, F. (2007). La confiance comme instrument d’analyse de l’organisation. Revue française de gestion, 6(6), 95-109. https://doi.org/10.3166/rfg.175.95-110
– Karsenty, L. (2011). Confiance interpersonnelle et communications de travail: Le cas de la relève de poste. Le travail humain, 2(2), 131-155. https://doi.org/10.3917/th.742.0131
– Lewicki RJ, Tomlinson EC, Gillespie N. Models of Interpersonal Trust Development: Theoretical Approaches, Empirical Evidence, and Future Directions. Journal of Management. 2006;32(6):991-1022. doi:10.1177/0149206306294405
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