Management de proximité

Management de proximité : comment s’y prendre?

Le management de proximité, c’est quoi?

Je définis le management de proximité comme la couche organisationnelle d’encadrement la plus proche des collaborateurs et collaboratrices. Les managers de proximité sont nommés chefs d’équipe, superviseuses, chefs d’îlots, coordinatrices ou encore teamleads. Selon les domaines d’activités, ils encadrent entre 2 et 15 ou 20 personnes. En théorie, les groupes de plus de 8 personnes sont difficiles à gérer, mais dans l’industrie en particulier, des groupes de plus de 20 personnes à gérer ne sont pas rares; j’ai déjà personnellement vu plus de 40.

La fonction de ce management de proximité est d’organiser et de coordonner l’activité des collaborateurs. Selon les organisations, une responsabilité RH est ajoutée aux  premières responsabilités plus organisationnelles: recrutement, application de la politique salariale, développement de compétences, licenciement, etc.

Quelles différences entre le travail de collaborateur et le management de proximité?

Il y en a plusieurs et elles sont importantes.

Travail de collaborateur

Voyons tout d’abord le point de vue du collaborateur sur trois axes: ressources, utilisation du temps, valeurs de travail.

Ressources (4)

  • Expertise technique
  • Collègues
  • Etablissement de relations pour son propre bénéfice, ses propres résultats
  • Utilisations des moyens fournis par l’entreprise

Utilisation du temps (2)

  • Discipline journalière —arrivée / départ
  • Respect des délais pour des tâches et des projets — en général à court terme en gérant ses propres priorités

Valeurs de travail (3)

  • Obtention de résultats à travers une expertise personnelle
  • Travail de haute qualité et/ou de haute expertise
  • Acceptation des valeurs de l’entreprise

Management de proximité

Maintenant, idem, mais du point de vue du manager de proximité.

Ressources (11)

  • Planification (projets, budget, ressources)
  • Définition de postes
  • Sélection des ressources
  • Délégation
  • Monitoring de la performance
  • Coaching et feedback
  • Motivation, récompenses, sanctions
  • Communication
  • Définition du contexte, de l’ambiance
  • Etablissement de relations vers le haut, le bas et transversalement pour le bénéfice de l’équipe
  • Acquisition de moyens et de ressources

Utilisation du temps (4)

  • Planning mensuel / annuel (budgets, projets)
  • Disponibilité pour les collaborateurs — à la demande des deux parties
  • Définition des priorités pour l’équipe
  • Plages de communication avec d’autres équipes, des clients, des fournisseurs

Valeurs de travail (6)

  • Obtention de résultats à travers les autres
  • Succès des collaborateurs
  • Travail et discipline managériale
  • Succès de l’équipe
  • Prise de conscience de son rôle en tant que manager
  • Intégrité visible

Quelles sont les conséquences de ces différences?

Comme vous pouvez le constater, les différences entre ces deux rôles ne sont pas seulement qualitatives mais également quantitatives ; rien que la différence dans le nombre de ressources peut paraître impressionnant. Un regard attentif aux listes ci-dessus indique que ces différences peuvent être résumées comme suit : un manager de proximité doit cesser de ne penser qu’à lui/elle et commencer à penser aux autres. Ce changement de paradigme se concrétise dans les trois domaines suivants.

Définir et assigner le travail à faire

La définition de poste et la délégation sont rarement un sujet de formation. Peut-être est-ce parce que les gens les considèrent comme des ressources naturelles ou facilement acquises.

Un manager de proximité qui sait définir un poste de manière efficace peut pourtant diminuer les sentiments négatifs de ses collaborateurs par rapport à leur travail et les motiver dans leur mission. Malheureusement, beaucoup de managers de proximité rencontrent des difficultés quand il s’agit de définir et assigner le travail à faire parce qu’ils n’ont pas la bonne discussion avec la bonne personne. Ces discussions devraient d’une part les aider à obtenir une bonne compréhension de ce qui est demandé à leur équipe, et d’autre part à créer des missions que les collaborateurs puissent accomplir à temps et avec un haut niveau de qualité. La personne logique avec laquelle cette discussion devrait avoir lieu est le supérieur du manager de proximité.

Il devient cependant de plus en plus important que le manager de proximité échange avec ses pairs, des clients, des fournisseurs, des partenaires. Ces discussions prennent du temps, bien sûr, et les managers de proximité qui ont l’habitude de passer leur temps à faire plutôt qu’à discuter peuvent penser que c’est du temps perdu; il n’en est rien!

La délégation présente un autre formidable défi aux managers de proximité. C’est en effet une chose de savoir ce qui doit être fait et par qui ; c’est une autre, et psychologiquement bien plus difficile, que de lâcher prise sur ce qui a fait leur succès. Un manager de proximité a vraisemblablement été promu grâce à la qualité de son travail (sa performance, son expertise en tant que collaborateur) et non pas en fonction de ses compétences de manager! C’est un pas très difficile à franchir, mais plus facilement franchi une fois qu’ils comprennent que déléguer n’est pas abandonner. Ils doivent être formés et coachés sur le sujet de la délégation et devenir très compétents en termes de contrôle, de suivi régulier, de mesure de la performance, de résolution de problèmes, de techniques de motivation et de coaching de leurs propres ressources.

Permettre aux collaborateurs d’accomplir leur mission

Le signe le plus sûr d’une gestion inadéquate à ce niveau de management est un niveau élevé de stress parmi les collaborateurs. Voici quelques indicateurs qui peuvent suggérer qu’un manager ne gère pas bien cet aspect de son travail :

  • Il voit les questions de ses collaborateurs comme des interruptions;
  • Il règle leurs problèmes plutôt que de leur apprendre comment faire;
  • Il donne les solutions plutôt que de les faire réfléchir.

Aider les gens à faire leur travail comporte une part d’observation. Suivre ce qui est fait et comment c’est fait demande du temps, des efforts.. et des compétences qui ne sont pas nécessaire au collaborateur-expert! Les managers de proximité doivent communiquer régulièrement avec leurs collaborateurs sur leur performance, leur attitude, leurs réussites : ils doivent demander ce qui empêche le travail d’être fait, ou bien ce qui peut faciliter le travail. Ce suivi doit être actif plutôt que passif : ce n’est suffisant de prendre des notes. L’information récoltée doit être transformée en reconnaissance quand le travail est bien fait et à temps, et en actions de remédiation (feedback, changement de délai, formation, changement de méthode, demande de ressources, etc.) quand ce n’est pas le cas.

Peut-être que la ressource la plus utile (et celle que beaucoup de nouveaux managers n’ont jamais appréciée en tant que collaborateur) est le fait d’être disponible. Cela ne veut pas dire garder votre porte ouverte et ronchonner quand vous êtes interrompu. C’est plus une attitude qu’un événement : les gens sentent quand leur chef est abordable ; du discours au langage non-verbal, tout renseigne sur la disponibilité (ou son absence). Quand les managers de proximité sont convaincus que la disponibilité est cruciale pour leur équipe, ils se rendent disponibles aussi bien physiquement d’émotionnellement.

Construire des relations

Les changements demandés par la transition entre collaborateur et manager prennent d’abord leur source dans un changement de valeurs, même si certaines ressources sont nécessaires pour construire des relations solides au sein et en dehors de l’organisation. Quand vous êtes un collaborateur, l’établissement de relations est d’importance secondaire. Bien que vous soyez de temps en temps amené à travailler en équipe, vous travaillez plus souvent seul. En tant que manager de proximité, en revanche, vous devenez une créature extrêmement interdépendante. Vous devez établir des relations de communication et de confiance horizontalement et verticalement. C’est difficile en tant que nouveau manager pas seulement par manque de connaissances ou de ressources, mais aussi parce que l’organisation ne valorise pas ce travail relationnel. Dans certaines organisations, le relationnel est vu comme une activité « politique » de manipulation et d’obtention de faveurs.

Un manager de proximité doit apprendre à valoriser et construire des relations avec trois types de personnes:

  1. Le supérieur (et par extension la structure managériale de l’organisation): la grande transition ici est de se considérer, en tant que manager, comme faisant partie de « l’establishment » managérial, ce qui est encore plus difficile si celui-ci n’était pas apprécié en tant que collaborateur ! Ce n’est pas juste se connecter avec un supérieur, porte vers des ressources, de l’information ou de l’influence. C’est se connecter avec la structure de direction de l’organisation, la comprendre et l’utiliser à bon escient;
  2. Les collaborateurs: ce n’est pas une question de les aimer ou de faire ami-ami, mais de construire une relation basée sur la confiance. Les managers de proximité doivent devenir responsables du succès de leurs collaborateurs, et vice versa. De cette manière, la relation est construite sur une base apportant des bénéfices aux deux parties. Faire la démonstration d’un comportement intègre est l’autre aspect important de la relation avec les collaborateurs : les managers de proximité qui sont perçus comme sournois ou manipulateurs ne pourront jamais établir de relation productive avec leurs collaborateurs.
  3. Les fournisseurs et clients : ce type de relation demande un élargissement de la perspective et un approfondissement de la pensée par rapport à ce qui était nécessaire pour un collaborateur. Établir des buts communs avec ces personnes est souvent une expérience nouvelle, en particulier au niveau des pratiques à observer en termes de confidentialité.

Le management de proximité, une fonction critique

Le management de proximité est la couche encadrante la plus importante et la plus fragile de l’organisation.

La plus importante parce que le levier organisationnel y est le plus grand: de 1 à plus de 40 selon les équipes. Un manager de proximité incompétent peut donc avoir un impact néfaste très rapidement, le contraire étant bien sûr également vrai.

La plus fragile parce que la plus proche des collaborateurs: la différenciation de rôle entre la directrice et le collaborateur est “évidente”, ne serait-ce que symboliquement: bureau, voiture, salaire, etc. Celle entre collaborateur et manager de proximité doit être établie, reconnue, soutenue; les nouvelles compétences de cette nouvelle fonction doivent être définies et leur développement favorisées.

Ainsi, le management de proximité est une fonction critique pour l’organisation: reconnue et soutenue, elle est source de productivité et de satisfaction des collaborateurs.

(basé sur The Leadership Pipeline : How to Build the Leadership Powered Company, Second Edition, Ram Charan / Stephen Drotter / James Noel, ISBN 978-0-470-89456-9)

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