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Comment donner un feedback

Qu’est-ce que le feedback?

Donner un feedback, c’est donner à une personne une information pertinente sur son comportement dans le but d’une amélioration de celui-ci. Ce comportement peut par exemple être un geste technique, une parole, une attitude. Derrière le mot se cache sa raison d’être: en anglais, feed back signifie nourrir en retour: je nourris donc la perception de la personne de son propre comportement grâce à une information que cette personne n’avait pas. Par exemple, je vois un collaborateur se moquer d’une collègue: je donne un feedback afin d’obtenir du collaborateur des paroles plus respectueuses (feedback correctif); je vois un collaborateur répondre de manière appropriée à un client mécontent et je le félicite afin qu’il reproduise ce comportement (feedback de renforcement); je vois une collègue utiliser un outil d’une manière adéquate: je donne un feedback afin d’améliorer sa productivité avec l’outil (feedback d’amélioration).

Le feedback vise non seulement la livraison d’une information mais également sa prise en compte par la personne visée. Il s’agit donc de cibler le feedback en fonction de la situation et de la personne. Pour un comportement donné, le feedback à une personne compétitive orientée résultats ne sera pas le même que celui donné à une personne timide orientée qualité.

Dans cet article, je me concentre sur le feedback le plus difficile à administrer, soit le feedback correctif. En effet, si les deux autres (de renforcement et d’amélioration) paraissent plus facile à donner, ils n’en sont pas moins de très bons outils de performance. D’ailleurs, la recherche scientifique au sujet du feedback montre clairement que le feedback de renforcement est vu comme plus utile et plus satisfaisant que le feedback correctif et apporte plus de changements. Il s’agira donc de combiner les deux (trois) types de feedback en fonction des situations, avec une proportion de feedback de renforcement et d’amélioration plus importante que celle de feedback correctif.

Comment donner un feedback correctif?

Un feedback comporte quatre phases. Pour une personne entraînée, un feedback peut prendre moins de trente secondes – ce n’est donc ni long ni compliqué.

Phase 1: Décrire les faits observés (ancrage factuel)

Cette phase est cruciale et doit absolument être exécutée en premier. Elle cherche en effet à établir une base commune de réflexion, un point d’ancrage partagé.

Tips & tricks:

  • Les faits doivent avoir été observés directement; l’effet mobbing risque de polluer l’ancrage factuel
  • Evitez les mots imprécis comme “toujours”,  “jamais”, “rien”, etc.
  • Evitez les accusations; donnez les faits en laissant la porte à une explication que vous n’aviez pas anticipée

Exemples de description des faits inadaptées:

  • Tu n’as de nouveau pas terminé ton travail à temps
  • Tu es toujours en retard
  • Pourquoi ne m’as-tu pas transmis le rapport comme je te l’avais demandé?

Exemples de description des faits adaptées:

  • Je t’avais demandé de terminé la tâche X à 14h00; il est 14h15 et je constate que la tâche n’est pas terminée
  • Ces deux dernières semaines, tu es arrivée 3 fois en retard
  • Je n’ai pas reçu d’email de ta part avec le rapport demandé

Phase 2: Exprimer l’impact (ancrage émotionnel)

La deuxième phase cherche à faire prendre conscience à la personne que son comportement est inadéquat, i.e. improductif dans le contexte professionnel. C’est cette prise de conscience qui provoquera le désir de changement.

Tips & Tricks

  • Utilisez des mots qui ont un impact sur la personne, en fonction de ses besoins
  • Il ne s’agit pas de culpabiliser, mais de frustrer
  • Utilisez votre vocabulaire émotif, votre ressenti

Exemples d’expression d’impact inadaptée:

  • Tu fais chier
  • T’es nul
  • Je ne sais pas ce que je vais bien pouvoir faire de toi

Exemples d’expression d’impact adaptée:

  • Je ne tolère pas ces paroles dans mon équipe
  • Je suis très fâché
  • A cause de cela, l’équipe ne pourra produire que X pièces au lieu des Y prévues

Intermède: la question “Pourquoi?”

Beaucoup de personnes à qui je propose cet outil me demandent pourquoi la question “Pourquoi?” n’y est pas intégrée: “Pourquoi es-tu arrivé en retard?”, “Pourquoi as-tu prononcé ces paroles désobligeantes envers ta collègue?”.

La raison est simple: la question “Pourquoi” suscite très souvent chez la personne une levée des barrières et un comportement défensif qui se manifestent par une ribambelle d’excuses et de justifications. Nous devons nous rappeler que notre objectif est le changement de comportement de la personne, pas l’explication thérapeutique de celui-ci. Ainsi, même si vous posez la question “Pourquoi”, ne terminez jamais votre feedback de cette manière. Suivez plutôt le processus et passez à la phase 3.

Phase 3: Solutionner la situation

Si les deux premières phases sont orientées vers le ciblage du comportement inadéquat et ses impacts, la troisième et la quatrième phase sont résolument tournées vers le futur et le changement.

La troisième phase consiste à identifier un comportement de substitution (une solution) au comportement inadéquat. En fonction des situations, cette solution peut être imposée ou coachée. Une solution sera imposée dans les cas d’indiscipline, d’incivilité, d’immoralité ou d’illégalité; bref, dans tous les cas pour lesquels une norme commune existe et est reconnue comme telle. Une solution sera coachée pour tous les autres cas: motivation, manque de qualité et/ou de quantité dans le travail, etc.

Tips & tricks

  • Utilisez la question du manager: que peux-tu faire différemment la prochaine fois?
  • Utilisez la question du coach: quelle solution vois-tu à ce problème?
  • Soyez fermes si nécessaire: exigez le changement!

Exemples de solutions inadaptées:

  • Il faut essayer de t’améliorer
  • Cela ira mieux la prochaine fois
  • Pourquoi as-tu fait cela?

Exemples de solutions adaptées:

  • Comment comptes-tu faire la prochaine fois?
  • Qu’est-ce que tu vois comme solution à ce problème?
  • C’est la dernière fois que tu prononces ces paroles dans ce bureau

Phase 4: Confirmer les conséquences

La dernière phase consiste à montrer à la personne les avantages du nouveau comportement (renforcement positif, récompense, bénéfice) ou les désavantages de celui-ci (renforcement négatif, sanction. coût). Le choix est à faire en fonction de la situation, de la personne et de l’historique de celle-ci.

Il y a donc quatre combinaisons possibles:

  1. Solution imposée, renforcement positif: “C’est la dernière fois que tu prononces ces paroles dans ce bureau; tu verras que l’ambiance s’améliorera considérablement”
  2. Solution imposée, renforcement négatif: “C’est la dernière fois que tu prononces ces paroles dans ce bureau; dans le cas contraire, tu recevras un avertissement écrit”
  3. Solution coachée, renforcement positif: “Comment comptes-tu faire la prochaine fois? Je sais que l’équipe compte sur toi sur ce sujet; si tu t’améliores, nous atteindrons les objectifs tous ensemble”
  4. Solution coachée, renforcement négatif: “Comment comptes-tu faire la prochaine fois? Si cela se reproduit, je serai obligé d’en référer aux ressources humaines”

C’est dans ce cadre que s’exprimera le mieux votre bienveillance et/ou votre fermeté: l’ensemble de votre intervention doit être cohérent pour avoir l’impact attendu. Souvenez-vous que la plupart du temps, votre collaborateur aurait changé de comportement seul si cela était facile. Il a donc besoin d’aide pour y parvenir.

Résumé: donner un feedback correctif (DESC)

Décrire les faits observés

Exprimer l’impact

Solutionner

Confirmer les conséquences

Que faut-il pour donner un feedback correctif?

Une logistique adaptée

L’endroit doit être calme et propre. Une discussion doit pouvoir avoir lieu sans qu’une autre personne puisse entendre ou voir ce qui se passe. Si vos locaux ne le permettent pas, utilisez la promenade ou le café d’à côté.

L’écoute et l’attention de la personne

La personne qui va profiter de votre feedback doit être en mesure de vous écouter attentivement. Il faut donc lui permettre cet effort et adapter le moment et le lieu du feedback.

Vous pouvez demander à la personne si elle est prête à recevoir du feedback: “Est-ce que je peux te donner un feedback”? Si la réponse est non, acceptez-la. Si cela se reproduit, c’est que vous avez un problème plus grave à traiter: votre collaborateur n’a plus confiance en vous.

Une confiance mutuelle

Le feedback repose sur une confiance mutuelle entre vous et votre collaboratrice: vous faites l’hypothèse qu’elle est ouverte au changement, elle fait l’hypothèse que vous êtes là pour la faire progresser. Des hypothèses moins favorables perturbent le bon fonctionnement de la relation, donc de la communication, donc du feedback. Toute parole prononcée pourra être interprétée négativement par l’une des parties et ne servira qu’à renforcer l’opinion déjà formée (biais de confirmation).

Que faire dans ce cas? L’idéal est de pouvoir discuter de la relation improductive qui pose problème. La collaboratrice doit se rendre compte (prendre conscience, encore!) que la relation interpersonnelle doit s’améliorer pour que la relation professionnelle puisse perdurer. Sans cette dernière, le feedback ne fonctionne pas et le moteur de la délégation ne tourne pas.

“Joséphine, j’ai constaté que tu as refusé mes deux dernières demandes de feedback (phase 1). Cela me fait peur parce que cela n’indique rien de bon pour notre relation (phase 2). J’ai besoin d’une relation de confiance entre nous (phase 3). Si nous y arrivons, nous pourrons mieux collaborer et tu seras plus heureuse au travail (phase 4)”.

Du courage pour la personne qui donne le feedback

La plupart des personnes qui ne donnent pas de feedback manquent de courage. Je faisais partie de ces gens-là quand j’étais cadre: même avec l’outil, confronter un collaborateur me forçait à réfléchir à plusieurs éventualités désagréables.

Tout d’abord, il y avait un risque que je me plante et que j’aie l’air bête. Ensuite, il y avait une probabilité non-nulle pour que la personne ne m’apprécie plus. Il y avait également un problème de légitimité: qui étais-je pour demander un changement à une autre personne? Enfin, il y avait un risque que la personne aille se plaindre à mon supérieur ou aux ressources humaines.

Devant tous ces obstacles, seul le courage, fruit de la conviction de la pertinence du feedback, de la foi dans la capacité de la personne à changer et de ma légitimité de manager, permet d’y faire face et de les surmonter. Donner un feedback, c’est permettre à l’autre de prendre conscience de l’inadéquation d’un comportement, pour son bien et celui de l’équipe: c’est donc un outil essentiel du développement des compétences des collaborateurs, et, in fine, de leur productivité.

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