Pourquoi parler de mesurer la performance?
Conférence de HR Jura-Bienne donnée par François Gonin, co-auteur de « Gérer et développer les ressources humaines »
Je suis titillé par le sujet depuis 2014:
- Revue des pratiques de l’entretien annuel (Armstrong)
- Abolir les entretiens annuels?
- Développement participatif de mesures de la performance https://www.coapta.ch/blog/la-performance-se-cache-la-ou-on-ne-l-attend-pas/
Mesurer la performance, de quoi parle-t-on?
Le processus de gestion de la performance comprend quatre étapes :
- Définir la performance souhaitée
- Fixer des objectifs spécifiques et stimulants
- Observer la performance et fournir des retours
- Décider des actions à entreprendre (formation, transfert, promotion, rétrogradation ou résiliation de contrat).
La gestion de la performance doit être basée sur des preuves et aller au-delà des simples mesures de performance pour identifier les véritables raisons des performances. Les évaluations de performance traditionnelles, basées sur des traits de personnalité ou des objectifs mal définis, sont souvent inefficaces et subjectives.
Les recherches montrent que :
- La fixation d’objectifs de performance est une stratégie efficace pour améliorer la performance individuelle, mais les évaluations doivent être continues et basées sur des preuves complètes.
- La motivation des employés est influencée par la fierté professionnelle, la loyauté envers l’organisation et la pression des pairs, plutôt que par l’argent.
- Les systèmes de gestion de la performance doivent aligner les évaluations et les résultats sur les objectifs de l’entreprise pour maximiser la satisfaction des besoins des employés et améliorer la performance globale.
Les principales critiques des évaluations de performance incluent leur subjectivité, leur incapacité à prendre en compte les facteurs systémiques, et leur tendance à individualiser les relations de travail au détriment du travail d’équipe.
De plus, les évaluations peuvent démotiver les employés si elles se concentrent sur des motivations extrinsèques plutôt qu’intrinsèques. Une approche systémique, valorisant la diversité et l’innovation, est plus efficace pour améliorer l’organisation. Le coaching, l’alignement et la motivation sont essentiels pour la performance, et les entreprises doivent créer une vision, offrir des défis et un bon climat de travail pour aider les employés à trouver un sens à leur travail.
Bénéfices de la méthode
- Recentre sur la raison d’être et les missions
- Responsabilise les acteurs clés
- Facilite la résolution autonome des problèmes
- Réduit la sollicitation des cadres
- Développe l’intelligence collective
- Renforce la communication et la cohésion des équipes
- Encourage l’expression et le positionnement des collaborateurs, les impliquant directement dans un processus d’amélioration continue
- Fait émerger des idées et favorise l’innovation
- Contribue à une évolution vers une gouvernance partagée centrée sur la raison d’être et le sens de l’activité
Méthode pour mesurer la performance de manière participative
Deux dimensions d’évaluation
- Collective, pour la performance collective
- Individuelle, pour la performance individuelle, par feedback et un entretien de carrière
à des rythmes différents, respectivement:
- Trimestriel / semestriel / annuel, en fonction des situations
- En continu (feedback) et annuel (entretien)
Dimension collective
Evaluation:
- Participatif autonome (pas de hiérarchie)
- Concrète, basée sur le réel
- Centrée le travail, pas sur les personnes
En deux phases:
- Auto-évaluation animée par un membre
- Discussion avec le responsable d’équipe
Dimensions évaluées, période passée :
- Rédiger / vérifier la mission de l’équipe (Team Canvas)
- Evaluer la réalisation de la mission
- Fixer, dès la deuxième année, des objectifs d’équipe
- Evaluer la satisfaction de la dynamique d’équipe (se référer aux documents officiels)
- Evaluer la satisfaction sur l’encadrement (principes de management)
Dimensions évaluées, période à venir:
- Amélioration de la réalisation de la mission de l’équipe (objectifs internes à l’équipe)
- Amélioration du fonctionnement global de l’équipe (objectifs externes à l’équipe)
- Besoins de développement des membres de l’équipe
Après l’autoévaluation, synthèse des propositions et planification des actions (budget autonome?).
Attention!
- C’est un changement de culture, persévérance!
- Importance des cadres de référence
- Développer la motivation intrinsèque!
- Répliquer dans toute l’organisation en remontant!
Dimension individuelle
Deux temporalités différentes :
- Récurrente
- Importance du feedback positif
- Ne pas négliger l’écrit
- Annuel: entretien de carrière
Défis posés par la méthode
- Rémunération
- Métiers individuels (vente)
- Résistance hiérarchique
- Résistance RH
Nous devons essayer!
Mesurer la performance de manière participative permet de résoudre beaucoup de problèmes d’un coup!
- Responsabilisation et autonomie donc motivation
- Confiance au sein de l’équipe
- Sécurité psychologique
- Qualité de l’évaluation
- Performance d’équipe
- Un sujet de moins pour les cadres!
- Innovation, qualité et adhésion des solutions
Nous DEVONS en parler!
Sources:
- https://fgonin.ch/management-performances-collectives/Management participatif des performances collectives
- https://fgonin.ch/_wys-doc/article-f-gonin-managt-particip-perf-collect-hr-today-06-2023.pdf
- Armstrong’s Handbook of Performance Management, Michael Armstrong, ISBN 978-0-7494-5392-3
- Abolishing Performance Appraisals, Tom Coens, ISBN 978-1-57675-200-5
