Comment faire un débriefing

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Table des matières

Qu'est-ce qu'un débriefing?

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Le mot débriefing vient du verbe anglais to brief qui signifie “instruire ou informer de manière complète, en particulier avant une tâche”. On notera la contradiction inhérente à la définition puisque brief, en tant qu’adjectif, signifie bref.

Ainsi, par opposition, to debrief, qui devient débriefer en français, signifie “interroger pour faire le point sur une opération” ou “faire le bilan”. C’est cette deuxième définition qui nous intéresse.

Un débriefing est donc une action qui consiste à faire le bilan d’une activité, d’une intervention ou d’une série de tâches.

Mais dans quel but? Pourquoi perdre du temps à discuter alors que l’activité suivante est vraisemblablement déjà sur les rails?

Tout est utile au débriefing puisque l'apprentissage part de l'expérience vécue par l'équipe plutôt que des besoins de ses membres, de l'organisation ou du client.

Le débriefing, une activité apprenante

La raison pour laquelle le débriefing est intéressant est parce qu’il permet aux personnes en présence d’apprendre des expériences vécues par chacun-e et d’en tirer des enseignements utiles non seulement pour la suite de ses propres activités, mais surtout pour la suite de celles de l’équipe.

De plus, débriefer permet également de passer un moment en équipe pour célébrer les succès, resserrer les liens et créer les conditions de la performance.

Débriefer devient donc une activité importante pour l’évolution d’une équipe vers le statut d’organisation apprenante: elle permet à l’équipe en tant qu’entité, et non juste comme agrégation d’individus, de réfléchir à la période qui se termine.

Quelle période? Peu importe; cela peut être un projet, une semaine passée, une activité terminée… Tout est utile pour apprendre dans ce contexte puisque l’apprentissage part de l’expérience vécue par l’équipe plutôt que des besoins de ses membres, de l’organisation ou du client.

Le débriefing est d’ailleurs une activité recommandée dans cet article sur le travail en équipe comme moyen d’améliorer la connaissance partagée des personnes, des tâches et missions de l’équipe, de ses normes de fonctionnement ainsi que du contexte dans lequel elle évolue.

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Trois outils pour faire un débriefing

Outil 1: les trois questions

Le premier outil est décrit dans cet article: il s’agit de poser trois questions (Quoi? Et alors? Et maintenant?) qui nous mènent vers une réflexion profonde sur le sens à donner à la période qui vient de se terminer. Le sens est important dans ce contexte puisqu’il est porteur de motivation.

Cet outil évite l’écueil de la recherche des causes (difficiles à déterminer dans un environnement complexe) et propose plutôt une projection vers l’avenir, plus constructive.

La recherche des causes est difficile dans un environnement complexe - plutôt se tourner vers l'avenir avec un débriefing!

Outil 2: le XP cube

Les principes

Le “XP Cube” est une contribution du consultant en développement organisationnel canadien Gervase Bushe.

Le cube (qui est en fait un carré) fait référence à quatre dimensions de l’expérience personnelle:

  • Observations
  • Pensées
  • Émotions
  • Envies (wants en anglais)

La traduction de wants par “envies” n’est pas parfaite: il ne s’agit pas autant d’exprimer ses besoins que de donner aux autres la possibilité de comprendre ce que je veux dans ce genre de situation; le vouloir est donc plus tourné vers l’action que le besoin et c’est ce qui est nécessaire ici.

L’objectif de l’utilisation de cet outil dans un débriefing est triple:

  • Apprendre aux personnes à analyser une expérience vécue en termes précis;
  • Ouvrir la perception et le point de vue de chacun-e aux autres membres du groupe;
  • Construire une habitude de dialogue tourné vers l’avenir, en particulier grâce à l’expression des envies.

Le résultat est une meilleure compréhension entre personnes au travers de la confrontation et de la mise en résonance des observations, pensées, émotions et envies.

Les dimensions

Observations: relater les faits vécus

La difficulté est de trier les interprétations, les jugements de valeur et les hypothèses de l’observation pure. C’est bien l’expression de la perception non colorée par les cadres de référence et les croyances qui est voulue.

Par exemple, une personne dira “Cela s’est mal passé”; c’est un jugement de valeur et non une observation; l’observation correspondante serait: “le client a exprimé son mécontentement en écrivant une lettre à la direction”.

La seconde expression est plus neutre et donc plus intéressante du point de vue de l’analyse factuelle de la situation vécue.

Pensées: relater les pensées apparues pendant l’expérience

La difficulté est de se concentrer sur les pensées telles qu’apparues au moment où l’expérience a été vécue et non celles qui apparaissent au moment de l’analyse.

Par exemple, une personne dira “Je pense que c’est une bonne idée”; la pensée demandée correspondante serait plutôt “sur le moment, j’ai pensé ‘Quelle bonne idée!'”.

La seconde expression renvoie à la situation vécue et aide donc à décortiquer les mécanismes de pensée; cette technique est très utilisée en coaching cognitif et comportemental pour identifier les pensées automatiques.

Émotions: relater les émotions ressenties pendant l’expérience

La difficulté est ici de se souvenir du ressenti et de le verbaliser. Beaucoup de personnes n’ont pas un vocabulaire émotionnel très développé, ce qui les empêchera de reconnaître les émotions vécues et de les nommer.

Par exemple, une personne dira “J’étais stressée”; l’émotion ressentie se rapprocherait en fait peut-être plutôt d’une frustration et le but est que cette personne puisse l’identifier ainsi; lui poser donc des questions comme “Comment vous sentiez-vous à l’intérieur?”, ou encore “Qu’auriez-vous eu envie de faire en réponse à ce stress?” lui permettrait de faire le chemin de l’identification et donc potentiellement plus tard celui de la résolution et de la prévention.

Envies: expliciter la nécessité de l’action

A ce stade, l’action peut être générique puisque le but de cette technique est la réflexion et non l’action concrète et précise. Il est donc possible d’accepter des phrase comme “J’ai envie d’améliorer ma communication” ou “J’ai envie d’être plus impliqué-e dans l’équipe”.

Il sera vraisemblablement utile de poser l’exigence d’une envie personnelle, dirigée pour soi, afin de corriger le biais naturel d’avoir des envies pour les autres. Par exemple, demander de reformuler “J’ai envie que tu me considères” en “J’ai envie d’avoir un impact plus important” – nous sommes bien dans l’action “C” du modèle CIA.

Les émotions individuelles sont un vecteur important de prise de conscience individuelle; les émotions collectives sont un vecteur important de prise de conscience collective.

Les trucs et astuces

  1. Demander aux personnes de commencer leur contribution par une phrase typique pour chaque dimension: “j’ai observé que”, “j’ai pensé que”, “j’ai ressenti”, “je veux”.
  2. Insister sur le fait que les personnes doivent dire “je” plutôt que “on” ou “nous”; cela les aidera à être plus claires vis-à-vis de leurs perceptions et à ne pas imaginer que tout le monde observe / pense comme elles.
  3. Encouragez les personnes à reformuler leur première contribution en se tenant strictement aux quatre dimensions, cela les aidera à prendre conscience plus exactement de ce qui se joue; par exemple: “C’était n’importe quoi cet évènement” deviendra “J’ai ressenti de la frustration”. Cette reformulation est en particulier utile dans les métiers techniques où le vocabulaire émotionnel est peu commun.
  4. Inviter chaque personne à réagir à ce qui est dit en utilisant la méthode elle-même; par exemple, à une personne qui dira avec émotion “J’ai pensé que je ne m’en sortirais pas”, une autre personne pourra répondre “Je ressens une grande émotion dans ce que tu dis”.
  5. Focaliser la discussion sur l’aspect collectif des observations, pensées, émotions et envies: il s’agit ici d’échanger pour augmenter la compréhension mutuelle dans le groupe et ainsi améliorer son fonctionnement.
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Outil 3: le TPP (tâche, procédure, processUS)

Une expérience collective peut être analysée sur trois niveaux: le niveau de la tâche, le niveau de la procédure et le niveau du processus de groupe.

Niveau tâche: expliciter ce qui s’est passé

Dans ce niveau, les membres du groupes échangent sur ce qui s’est passé: quels sujets ont été abordés, les actions menées, les résultats, etc. C’est le niveau basique de l’échange d’expérience.

Exemples de questions à poser: “Que s’est-il passé?”, “Comment décririez-vous cette dernière période?”, “Que pensez-vous des résultats obtenus?”, “Est-ce que la période qui se termine change votre opinion sur quelque chose?”.

Niveau procédure: expliciter comment cela s’est passé

Dans ce niveau, les membres du groupe échangent sur comment les tâches ont été effectuées, quelle organisation a été mise en place, quels sont les points positifs et négatifs de cette organisation, de comment l’améliorer.

Ce niveau demande un niveau d’analyse plus profond et ne sera pas accessible à tous les groupes, pour différentes raisons: soit cette compétence n’est pas présente et il faut l’acquérir et la pratiquer en posant des questions simples, soit le groupe n’a pas la dynamique nécessaire pour mener à bien cette analyse et il faut passer au niveau d’analyse suivant avant de revenir à celui-ci.

Exemples de questions à poser: “Comment cette période s’est-elle passée pour vous?”, “Comment décririez-vous la manière dont les choses se sont passées?”, “Comment nous sommes-nous organisés pour accomplir la tâche?”.

Niveau processus de groupe: expliciter pourquoi cela s’est passe comme cela s’est passé

Dans ce niveau, les membres du groupe échangent sur les raisons du succès ou de l’échec de l’activité du point de vue du fonctionnement du groupe.

La difficulté est d’éviter les considérations affectant l’extérieur – les autres équipes, les clients, la direction, etc. Le groupe doit se concentrer sur lui-même et tenter de comprendre comment la dynamique du groupe, qu’elle soit positive ou négative, a influé sur le résultat de l’activité et les relations dans l’équipe. Il s’agit bien de discuter des processus internes au groupe.

Exemples de questions à poser: “Du point de vue de nos relations, qu’est-ce qui a fait que nous avons réussi / échoué?”, “Comment notre dynamique de groupe a-t-elle influé sur ce que nous avons vécu? Sur le résultat?”, “Comment notre atmosphère de travail a-t-elle évolué pendant cette période?”, “Certaines personnes ont-elles pris plus / moins d’importance suite à ce que nous avons vécu?”.

 

Les processus de groupe sont souvent la cause cachée d'une performance hors-norme, dans le bon sens comme dans le mauvais.

Les trucs et astuces

  1. Les niveaux 2 et 3 demandent une maturité difficile à obtenir pour certains groupes; démarrer le débriefing TPP avec seulement le premier niveau et ajouter les suivants par petites touches permet de faire évoluer le groupe doucement et sainement.
  2. Utiliser le XP Cube pour analyser les trois niveaux! Par exemple, pour le niveau 2 (procédure): observations sur comment s’est déroulé la période, pensées à ce sujet, émotions liées à la manière dont les choses se sont passées, envies concernant mon rôle dans l’activité.

Comment organiser le débriefing

  • Choisir un moment qui fasse sens: fin de semaine, fin de projet, etc.
  • Inviter les personnes à l’avance en indiquant que la réunion aura comme objet de partager les expériences vécues.
  • En fonction de la maturité du groupe, choisir l’outil de débriefing approprié; typiquement, plus le groupe est mature, plus les outils 2 et 3 peuvent être utilisés.
  • Mener la réunion avec un état d’esprit facilitateur / modérateur / neutre.
  • Reconduire l’exercice le plus fréquemment possible afin d’ancrer le débriefing dans les pratiques de l’équipe.
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